L Histoire De L Externalisation Logistique

service « production » qui aura à ajuster ses capacités à la hausse ; ° le service « financier » en vue notamment d’apprécier les conséquences sur le besoin en fonds de roulement, la trésorerie et les modalités de recouvrement ; ° le service « logistique » afin d’adapter les modalités de stockage et d’expédition. Il apparaît donc primordial que pour toute décision stratégique, une communication avec les responsables opérationnels soit clairement établie afin qu’une réflexion d’impact soit menée

le service « production » qui aura à ajuster ses capacités à la hausse ; ° le service « financier » en vue notamment d’apprécier les conséquences sur le besoin en fonds de roulement, la trésorerie et les modalités de recouvrement ; ° le service « logistique » afin d’adapter les modalités de stockage et d’expédition. Dès lors, des objectifs spécifiques doivent être assignés aux différents responsables des opérations. Les administrateurs devront avoir l’assurance que les objectifs communiqués par la direction

perspective de le fidéliser par une relation personnalisée. Cela signifie que les informations sur les transactions que le client effectue doivent être accessibles par toutes les fonctions de l'entreprise (marketing, comptables, service après vente, logistique, etc.). En effet, l'entreprise doit connaître, au moment où le client entre en contact avec elle, les informations passées (historiées) afin de lui proposer une offre personnalisée et permettre de lui proposer des produits ou services par mesure

Partie 1 : Mercatique internationale et négociation Diagnostic technique Capacité de production Modernité des équipements, flexibilité, méthodes Niveau d’investissement, recherche, innovation Gestion des approvisionnements, organisation logistique Service après-vente et supports techniques Recours à la sous-traitance Diagnostic financier Capacité et équilibre financiers Niveau d’endettement Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations Taux de marque ou de

12 ➭ Partie 1 : Mercatique internationale et négociation Diagnostic technique Capacité de production Modernité des équipements, flexibilité, méthodes Niveau d’investissement, recherche, innovation Gestion des approvisionnements, organisation logistique Service après-vente et supports techniques Recours à la sous-traitance Diagnostic financier Capacité et équilibre financiers Niveau d’endettement Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations Taux de marque ou de marge, profitabilité

Partie 1 : Mercatique internationale et négociation Diagnostic technique Capacité de production Modernité des équipements, flexibilité, méthodes Niveau d’investissement, recherche, innovation Gestion des approvisionnements, organisation logistique Service après-vente et supports techniques Recours à la sous-traitance Diagnostic financier Capacité et équilibre financiers Niveau d’endettement Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations Taux de marque ou de

Fiche 3 Partie 1 : Mercatique internationale et négociation ➭ Diagnostic technique Capacité de production Modernité des équipements, flexibilité, méthodes Niveau d’investissement, recherche, innovation Gestion des approvisionnements, organisation logistique Service après-vente et supports techniques Recours à la sous-traitance Capacité et équilibre financiers Niveau d’endettement Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations Taux de marque ou de marge, profitabilité Ressources humaines

cherchant à éviter la concurrence des salons sectoriels ; des road shows favorisant les rencontres de proximité ; des rencontres off organisés pendant et à proximité des grands salons faisant événement ; des formats très courts (1 ou 2 jours) à la logistique réduite ; mais aussi des réseaux et clubs sectoriels ou thématiques traitant de sujets d’actualité, etc. Un second constat porte sur la tendance baissière du nombre de visiteurs3 des rencontres professionnelles depuis 2006 ; ce phénomène pourrait

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  V 1 1 Histoire, contextes et modèles .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  5 1 La gestion des compétences : une perspective contingente .. . . . .  7 2 Le management des compétences : entre modèles et modélisation

(e-banque, e-assurance par exemple), dans le design, le Diagnostic technique Capacité de production Modernité des équipements, flexibilité, méthodes Niveau d’investissement, recherche, innovation Gestion des approvisionnements, organisation logistique Service après-vente et supports techniques Recours à la sous-traitance Diagnostic financier Capacité et équilibre financiers Niveau d’endettement Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations Taux de marque ou de marge