L Optimisation De La Communication Interne Dans Une Pme

l’activité para-bancaire, et s’est donnée aux nouveaux métiers en réalisant des alliances avec des groupes étrangers. L’année 2003, a marqué une étape nouvelle pour la BCM en matière d’organisation interne, en effet, la banque a procédé à la mise en place d’une nouvelle structure ,fondée sur l’idée d’une optimisation de sa relation clientèle. Les produits qui ont été offert par le groupe s’adressaient à 4 marchés différents: • · Le marché des particuliers résidents. • · Le marché des particuliers

années 70, lancement des miniordinateurs Plus abordables Mieux adaptées aux petites entreprises Quelques exemples : PDP 8 & 11 de DEC DPS 6 de BULL HP 3000 IBM 36, 38, AS400, System i LES HAUTES TECHNOLOGIES • Très répandus dans les PME • Très faciles d’utilisation • Ont leurs propres langages  RPG400, Cobol • Utilisent des technologies modernes  la virtualisation • Utilisent des logiciels particuliers  Large offre d’ERP (Divalto…) LES HAUTES TECHNOLOGIES Quizz…

travers des opérations coup de point organisées régulièrement auprès des entreprises et des particuliers. Cette logique commerciale concentre l’intérêt de la banque sur le travail de prospection à l’extérieur de l’agence et néglige la prospection interne des anciens clients de la banque. Ce qui s’est traduit dans les résultats de 2009, puisque la BMCI a réussi 11500 ouvertures mais au même temps a vu 9000 de ses comptes existants fermés. En sachant que pour réussir sa stratégie la BMCI doit

des pistes de réflexions et de recommandations sont d’ores et déjà avancées ; elles constituent autant de potentialités exploitables. Une analyse brute et comparée des regards internes et externes (partenaires et clients) sur les forces et les faiblesses de l’ADII – vision quantitative. Une analyse comparée des regards internes et externes (partenaires et clients) sur les forces et les faiblesses de l’ADII – vision détaillée. • • Le détail des résultats et les arguments sont développés dans

Microsoft Word - MAE2°°IAE DE POITIERS°° REORGANISATION CBT DE COURTAGE ASSURANCE.docxMaster 2 en Management des Administrations & des Entreprises L. ALAMI - 2010/2011 REORGANISATION INTERNE AU SEIN D’UN CABINET DE CONSEIL ET COURTAGE D’ASSURANCE AVEC UNE VISION « ORIENTEE CLIENT » 2 Remerciements J’exprime, tout d’abord, ma gratitude et ma reconnaissance à Monsieur Pierre DUPOUY, l’enseignant suiveur de ce mémoire pour son suivi tout au long du projet

Comment faire un diagnostic de la situation ?..................... Qu’est-ce qu’un diagnostic marketing ?.................................... Comment faire un diagnostic externe ?..................................... Comment faire un diagnostic interne ? ..................................... Comment synthétiser menaces, opportunités, forces et faiblesses ? ........................................................................... Comment segmenter et cibler ? ...............................

........ 110 Interroger les commissaires aux comptes sur la nature de leur mission et sur leurs conclusions ....................................... 111 VII SOMMAIRE Apprendre à mesurer les risques et à apprécier la qualité du contrôle interne .................................................................... Comprendre, analyser et arrêter les comptes ............................... Améliorer la qualité de l’information financière ............................. Impliquer les commissaires

concurrence, l’introduction des nouvelles technologies avec notamment le développement de la banque en ligne et l’évolution de la relation client. Le rôle des cadres dans ce contexte sera de plus en plus tourné vers la satisfaction client, le contrôle interne et l’évaluation des risques, la bonne application des règles de déontologie, le pilotage d’activités et la maîtrise des coûts, le conseil et l’expertise mais aussi vers l’innovation et l’adaptation à de nouvelles formes d’organisation. Tous ces métiers

en aval de la décision stratégique (mise en oeuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). L’aspect contingent de cette démarche doit être plus particulièrement souligné, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une grande entreprise, d’une entreprise mono ou multiactivités. Dans le cas d’une entreprise multi-activités, l’étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d’activité (ce qui nécessite une définition de la segmentation

des changements profonds en terme d'organisation interne, de fonctionnement et de stratégie. | |[pic] |Objet et formes du commerce électronique : | | |La mise en place d'une stratégie d'e-business au sein de l'entreprise offre des avantages dans différents domaines : | | |• en interne, une optimisation du processus de production (objectifs "juste à temps"