La Complexification De La Repartition Des Competences

l’entreprise 5 3. INDIVIDUALISATION DE LA GRH ET DE SES PRATIQUES 8 4. EXEMPLES DE POLITIQUES INDIVIDUALISEES DE LA GRH 12 4.1 LA REMUNERATION 12 4.2 L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE 15 4.3 LA GESTION DES CARRIERES 15 4.4 LA GESTION DES COMPETENCES 17 4.5 LA FORMATION 20 4.6 LE TELE TRAVAIL 21 5. LES EFFETS DE L’INDIVIDUALISATION DE LA GRH SUR LE PERSONNEL 22 6. CONCLUSION 24 7. BIBLIOGRAPHIE 27 ------------------------------------------------- La Tendance à l’Individualisation

innovation et personnalisation du fait de la concurrence et de la saturation des besoins élémentaires. Compétitivité jugée sur la qualité, les délais et les coûts. -Importance accrue du capital et des technologies dans les facteurs de production, complexification et différenciation entre les formes de travail. Comment tirer un avantage concurrentiel aujourd'hui? B. Les nouvelles données de la compétition industrielle 1. Gérer la valeur et le changement pour un diagnostic permanent - C'est

attentes et des besoins des acteurs, de leurs rapports de force, de leurs conflits ou de leurs ententes (Hopwood, Miller, 1994 ; Jones, 1995 ; Mathews, Perera, 1991 ; Capron, 1993). La concentration des capitaux et leur internationalisation, la complexification des modes de financement ont fait apparaître des problèmes nouveaux auxquels les concepteurs de systèmes comptables ont dû faire face : par exemple, au cours des vingt dernières années, les nouveaux contrats commerciaux comme le 115 MANAGEMENT

Origine Site internet du CNB « Il résulte des données collectées par l’Observatoire du Conseil National des Barreaux et de leur analyse que notre profession se développe en terme d’effectifs, de chiffre d’affaires, de spécialisations et de compétences. Ce développement indiscutable n’est pas surprenant puisque la profession d’avocat représente 80 % de l’effectif des professions libérales juridiques. Le marché du droit constitue naturellement son champ d’investigation à la mesure de ce chiffre

pour objectif de reprendre les points phares des chapitres précédents, non plus dans le but d'argumenter et de convaincre, mais dans le but de faciliter la mise en œuvre. Ainsi, après avoir replacé tout le discours dans le contexte central de la complexification globale et généralisée, nous verrons les neuf moteurs du changement et ensuite les six passerelles vers le néo-management : Les neuf moteurs du changement : 1. La démassification 2. La déréglementation 3. La mondialisation 4. Le centrage 5. La

RECAPITULATIF DES PROPOSITIONS N° Intitulé de la recommandation Modalités REGIONALISER L’ORGANISATION DU SYSTEME DE SANTE Donner un large champ de compétences aux ARS et coordonner leur action avec celle des autres acteurs Donner compétences aux ARS sur la médecine de ville, l’hôpital, le secteur 1 Délimiter un périmètre de compétences large pour les ARS médico-social et la politique de santé publique. 2 Assurer la coordination entre ARS et préfectures pour garantir la Instituer une

à disposition en cas de besoin Ouvert : aux apports et échanges des participants. 2.4 Interrogations et hypothèses Un autre questionnaire5 avait pour but d’évaluer la pertinence des différents modules abordés ainsi que de déterminer si la répartition du temps consacré aux différents modules était judicieuse. Pratiquement tous les modules recueillent un bon taux de satisfaction6 ce qui signifie que le temps accordé à chaque module était judicieusement réparti. Cependant, les modules pour lesquels

l’organisation, demande beaucoup d’adaptabilité et une définition élargie de la performance III. Pilotage de la performance : enjeux et outils III.1 Enjeux actuels et définitions Enjeux actuels : 1. Informatisation de la fonction 2. Multiplication et complexification des outils 3. Vocabulaire peu normalisé 4. Performance globale Piloter, c’est : Prendre les bonnes décisions Orienter les comportements Mettre en place la stratégie Le pilotage de la performance organisationnelle nécessite de : Etablir

centres opérationnels, les groupes sont aujourd’hui confrontés à la multiplication des supports techniques qui ne garantie ni une cohérence technologique (multiplication des outils non compatibles), ni une cohérence d’expertise face à une complexification des opérations financières. Trois évolutions environnementales majeures induisent une remise en cause et une mutation de la fonction financière. Il s’agit (1) du développement des ERP (Enterprise Resource Planning ou PGI pour Progiciel de

Actuellement et dans le cadre de la mondialisation et la nouvelle économie, les entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de la compétitivité. Pour cela, le recours aux ressources humaines impose une bonne gestion des compétences et devient ensuite un impératif primordial. Nous allons nous intéresser dans ce projet de fin d’étude, et dans le cadre de la 3ème année en étude du département management des ressources humaines développement de la GRH  au Maroc En effet et