La Gestion Des Hauts Potentiels

Jean-Baptiste MONTEIL Elsa VINCENT Guillaume | | S.A TELECOM | Gestion de la contribution et des performances professionnelles | Sommaire Introduction 3 I. Analyse stratégique de Telecom SA dans un contexte de fusion 4 a) Contexte de la fusion entre Télécom SA et AWC 4 b) Diagnostic de l’entreprise et de sa fonction RH 7 c) Analyse des priorités stratégiques 11 II. Mise en place du processus de gestion de la contribution et des performances professionnelles 14 a) Logique

organisations changent, ce qui modifie les trajectoires de carrière des employés et la gestion traditionnelle de leur carrière. Les personnes cherchent davantage à prendre leur destin en main : elles développent leurs réseaux, adoptent des stratégies de carrière, tentent d’anticiper les transitions de carrière. De leur côté, les pratiques organisationnelles veillent à s’adapter aux nouvelles réalités : la gestion des hauts potentiels, la planification de la relève, le coaching et le mentorat sont autant de pratiques

Le Cas Lafarge Le sommaire 1. Introduction 2. Quels sont pour vous les avantages et les inconvénients de la gestion des RH chez Lafarge ? 3. Quels seraient vos conseils pour améliorer la gestion RH chez Lafarge ? 4. Que pensez-vous de la cooptation ? 5. Accepteriez-vous d’être muté(e) dans un pays à risque ? Donner les motivations 6. Conclusion Introduction Le groupe lafarge, dont le siège est situé à Paris, est le leader mondial

les avantages liés à la mise en place d’une véritable politique de fidélisation sont avérés, reste à identifier les profils de collaborateurs à fidéliser.il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise rare sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage. -l’intégration

Gestion des ressources humaines Le GRH 5 fonctions : Recrutement Formation Gestion des carrières Rémunération L’évaluation La communication interne et la gestion des relations sociales. La compétence individuelle : Savoir (formation initiale) Savoir-faire (expérience) Savoir-être (comportement, compétences transversales) Les compétences requises par l’organisation : Fiche de poste (intitulé du poste, position du poste dans l’organigramme, missions et activités du poste, possibilité

entreprises. ....................... 90 II.6.3. Des cultures plus ou moins réceptives aux pratiques de segmentation. ................... 90 II.6.4. Segmentation des collaborateurs et déontologie dans la pratique........................... 91 II.6.5. Une gestion du cycle de vie encore mal appréhendée ............................................. 91 CONCLUSION ......................................................................................................................................... 93 Relation

PARTIE • 3 CHAPITRE LA VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN 8 LA GESTION DES CARRIÈRES ET DES COMPÉTENCES Les politiques de gestion des carrières permettent d’ajuster les capacités de travail aux besoins en effectifs et compétences de l’entreprise. Elles sont aussi un instrument privilégié de fidélisation et de motivation de l’ensemble des salariés. CONCEPTS CLÉS ET DÉFINITIONS Carrière w Évolution d’un individu durant sa vie professionnelle à travers une succession de mobilités, au sein

d’optimiser leur communication lors des entretiens et faire la différence. DEVELOPPEMENT PERSONNEL Les recherches les plus récentes en matière de développement des performances individuelles et collectives montrent clairement que ce qui distingue les hauts potentiels et collaborateurs clés dans l’entreprise tient autant à la qualité de leurs comportements qu’à leurs QI et compétences. Une bonne connaissance de soi, la maîtrise de ses émotions et la compréhension des enjeux quotidiens liés aux relations interpersonnelles

Conseils pour une bonne gestion des talents POUR QUOI VOULEZ-VOUS QUE L’ON SE SOUVIENNE DE VOUS? Par Tim Drake, Directeur de la division Talent Management Grande-Bretagne chez Hudson On parle beaucoup des défis auxquels les DRH sont confrontés dans le climat économique actuel. Mais la vérité, c’est que les entreprises doivent résoudre un problème stratégique crucial qui ne peut être traité que par les efforts conjoints et en étroite collaboration, du PDG, de la direction dans son ensemble

mise à jour : février 2011 GESTION DES COMPETENCES – PLAN DE CARRIERE CHAPITRE 1 : LA GESTION DES COMPETENCES Page 1 sur 9 Validation : la Direction Pédagogique SUPPORT DE COURS Date de mise à jour : février 2011 SOMMAIRE GESTION DES COMPETENCES – PLAN DE CARRIERE .................................................. 1 CHAPITRE 1 : LA GESTION DES COMPETENCES .....................................................................................1 1. LA GESTION DES COMPETENCES .........