La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

flexibilité afin de réagir aux changements et à l'incertitude, et prévient les pathologies organisationnelles. Ce type de structure apparaît adapté aux entreprises à activités diversifiées et interdépendantes, confrontées à des environnements concurrentiels et en évolution. La multidimensionnalité structu- José Allouche et Isabelle Huault 7 relle, génératrice de transversalité, est ainsi une conséquence du besoin de gérer plusieurs marchés géographiques et des logiques plurielles, sinon

profondes mutations, l'anticipation, la veille, l'expérimentation et l'apprentissage organisationnel sont une nécessité pour l'entreprise. Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe caractérisé par une pression concurrentielle de plus en plus dure, une globalisation et une mondialisation des échanges, une forte évolution tant sur le plan technologique que sur le plan réglementaire ou économique, une accélération des flux d'information, une transformation des modes de

marché Page 8 Partie II : « Le diagnostic stratégique de Nike Page 10 1. L’analyse concurrentielle de Nike Page 10 A. L’environnement de Nike (Modèles Pestel et Porter) Page 10 B. Les groupes stratégiques Page 16 C. L’analyse SWOT ou LCAG Page 18 D. Les facteurs clés de succès Page 19 E. L’hypercompétition Page 19 2. La construction de l’avantage concurrentiel Page 22 A. La chaîne de valeur Page 22 B. L’analyse des voies de développement

comme un secteur économique à part entière. J’ai donc pendant deux mois travaillé chez Quiksilver, leader mondial sur le marché du surf wear. Dans un premier temps, nous allons décrire l’entreprise dans son environnement avec l’aide du SWOT et des 6 forces de Porter. Puis dans une deuxième partie nous nous concentrerons sur l’ensemble des missions que j’ai effectuées pendant mon stage. Enfin nous terminerons par une analyse critique de mon stage. I) Description de l’entreprise A) L’histoire

Relationnel Thème: Le renforcement de l’avantage concurrentiel du Crédit Agricole dans le domaine de la Monétique Sommaire : Introduction ………………………………………………………………………...3 Partie I : la concurrence hier et aujourd’hui……………………………………..4 Chapitre 1 : le concept de l’avantage concurrentiel…………………………………….5 Section 1 : Définitions…………………………………………………......................5 Sections 2 : Les forces de la concurrence…………………………………………...7 Section

demandant des produits bio. 4. Positionnement : Porter Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. Selon Porter l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit

est la rentabilité du capital investi ? Facteurs de rentabilité : t F t d t bilité taux d croissance d ventes, stabilité d l de i des t t bilité de la technologie, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs… ► Position P i i concurrentielle i ll Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) et les facteurs stratégiques q (FSR) ? ) de risque ( - Ex de FCS : niche technologique, réseau de distribution efficace, capacité de R&D, implantation à proximité de la clientèle… - Ex de FSR

marché en constante évolution l’entreprise connait, après de longues années de prospérité, un affaiblissement de son activité. Car après avoir été en situation de quasi monopole, l’entreprise doit désormais prendre ses décisions au sein d’un milieu concurrentiel. Ce qui nous amène à la question suivante : la stratégie qui a permist d’être un leader sur le marché de l’eau de source en bouteille est elle toujours valable avec l’arrivée de nouveaux concurrents? Si cette stratégie est source de contestations

organisationnelle et identifier les enjeux et les nécessités du changement c'est-à-dire envisager les actions de modification à mettre en œuvre. En outre, selon les mêmes auteurs, ce diagnostic en amont du processus du changement, permet d’analyser les forces qui facilitent le changement et celles qui peuvent le bloquer. CHAPITRE 1 : LES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT Trois éléments expliquent les mécanismes du changement, à savoir, l’intentionnalité du changement et son mode

pour l’entreprise à demeurer dans un domaine d’activité stratégique et qui repose sur la mise en œuvre d’un ensemble de savoir-faire unique, la diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel dans lequel l’entreprise pénètre. Ainsi, lorsqu’une entreprise quitte son domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier. Mais le terme diversification recouvre des réalités différentes, ainsi, on a tendance à la confondre avec