La Stratégie De Fidélisation D Air France Klm Enjeux Et Perspectives

1 MEMOIRE DE RECHERCHE Compagnies Low Cost et compagnies traditionnelles en Europe : qui va gagner ? L’exemple de Ryanair et Air France VINCENT ETCHEBEHERE NICOLAS FARGETTE JUIN 2006 INTRODUCTION 1 1.1 LE MODELE LOW COST ET LE MODELE TRADITIONNEL L’origine du Low Cost : Southwest Airlines 4 5 5 10 10 10 11 11 12 13 14 15 15 16 18 18 18 22 1.2 L’analyse du modèle Low Cost 1.2.1 Une capacité en sièges densifiée 1.2.2 Des taux d’utilisation élevés 1.2.3 Des taux de remplissage

Introduction ……………………………………………………………………………………………………………P4 I.] L’impact de la crise sur chez Air-France KLM …………………………………………………..P5 1.) Explications et chiffres …………………………………………………………………………...P5 2.) Les solutions …………………………………………………………………………………………..P5 A) Le plan d’aide social………………………………………………………………………...P5 B) La réduction des coûts …………………………………………………………………….P6 C) Les nouveautés : atouts contre la crise………………………………...............P6-7 3.) Programme 2010 …………………………………………………………………………………

Comptes sociaux Résultats de la société au cours des cinq derniers exercices 131 132 135 138 143 148 156 245 247 260 261 Activité 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Les faits marquants de l’exercice 2011 Le marché et l’environnement La stratégie L’activité passage L’activité cargo L’activité maintenance Les autres activités Les faits marquants du début de l’exercice 2012 La flotte 35 36 37 42 46 54 58 63 65 66 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes

financier : Air France KLM LAURCIE Sarah MERCOIRET Anna TIHANI Houda Table des matières Introduction Phase 1 : le diagnostic du portefeuille de ressources et des compétences……….4 1.1 Les ressources et compétences d’Air France 4 1.2 Le poids des immobilisation 5 1.3 Le poids de la masse salariale 6 1.4 Evaluation du capital marque (Goodwill) 7 1.5 Coût de l’endettement financier 8 Phase 2 : le diagnostic des choix stratégiques………………………………………………………. 9 1.1 La stratégie d’Air

STRATEGIQUE POUR AIR FRANCE ROISSY SEPTEMBRE 2005 Air France Service de presse et des études www.airfrance.com/corporate septembre 2005 Le hub de Roissy CDG, un outil stratégique pour AIR FRANCE I/ DEVELOPPEMENTS ET PERSPECTIVES II/ UN OUTIL D’AIR FRANCE AU SERVICE DES CLIENTS Les services offerts aux clients Qui sont les passagers en correspondance ? Les services offerts aux passagers en correspondance Les terminaux Les liaisons avec Paris et Orly Le Hub d’Air France Cargo III/ UN DEFI

difficultés juridiques d’Alitalia dans la participation au groupe Air France-KLM 1 FIORINIELLO Daniele D.E.A de droit des affaires Les difficultés juridiques d’Alitalia dans la participation au groupe Air France - Klm Sous la direction de Monsieur Quentin Urban Faculté de droit de l’Université Robert Schuman de Strasbourg Année universitaire 2003/2004 Les difficultés juridiques d’Alitalia dans la participation au groupe Air France-KLM 2 PLAN – SOMMAIRE Liste des abréviations Introduction

passagers et bagages, localisation/management de bus, informations passagers, ... Site Internet/Intranet Système de réconciliation des factures entre compagnies et agences de voyage (IATA) Système ATC et tracking position avions (FAA) depuis 27 ans Stratégie Plan de développement : audit stratégique, définition du plan de développement et des business plans associés, mise à niveau des outils supports Organisation pour la veille environnement marché concurrent Comptabilité et gestion Mise en qualité/refonte

Centre de cas 9 10 2002 001 Air Canada et l’industrie du voyage sur Internet1 Cas produit par Sylvain SÉNÉCAL et le professeur Jacques NANTEL. Structure de l’industrie avant l’avènement d’Internet L’industrie du voyage, et plus spécifiquement l’industrie aérienne, est composée de compagnies aériennes, de grossistes et d’agences de voyage. Les systèmes informatisés de réservations (SIR) sont l'élément central qui permet la gestion de l’information entre ces intervenants. Il est à noter

constitué un progrès, en facilitant, par la création de l’Agence des participations de l’Etat, l’identification et la prise en charge de la dimension patrimoniale du rôle d’actionnaire revenant à l’Etat. 4 COUR DES COMPTES Pour autant, la stratégie, avant tout financière, suivie par l’Agence n’a guère été transparente, ni suffisamment justifiée, notamment auprès du Parlement. En réalité, elle a été essentiellement axée sur le désengagement et les cessions. Malgré un indéniable savoir-faire

fonctionnement pour répondre d’une façon efficace aux besoins des clients. 2. Le phénomène observé  Difficile de ne pas tenir compte de l’arrivée de Free en 2008 et en 2014 sur le mobile 4G qui bouleversa le marché en choisissant d’adopter une stratégie de domination par les coûts. On notera une perte de 200 000 clients mobiles pour SFR depuis l’arrivée de Free mobile (on note que depuis le 18 mars dernier l’opérateur possède 4,6% des parts de marché sur le mobile). Les comportements et les attentes