La Structure Organisationnelle De 3m

Vers un contrôle de gestion renouvelé ? Plan de l’exposé • Introduction • Le modèle « taylorien » d’organisation • Le contrôle de gestion de l’organisation « taylorienne » • La crise du modèle traditionnel de contrôle • De nouvelles formes organisationnelles • Vers une redéfinition du contrôle de gestion • Conclusion Support : comptabilité de gestion (=ecge13) de Yves de Rongé (partie 3 et 4) + contrôle de gestion avec Karine Cerrada (Chapitre 4, 5, 6 et 7). Evaluation : 3 études de cas (travail

fort développement des technologies de l’information et de la communication favorisant les échanges tant à l’intérieur d’une organisation qu’à l’extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de « nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l’organisation par projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au

mise en valeur du capital sont: –les stratégies des agents du système productif et leurs déterminants ainsi que les rapports qu'ils entretiennent entre eux et avec leur environnement. –le fonctionnement du système productif qu'ils contribuent à structurer en permanence et ses transformations. –le contenu et la portée des politiques susceptibles d'influencer les règles d'organisation de ce système et ses performances. –les services font parties de l'objet d'étude de l'économie industrielle. Cela ne

les zones à faibles coûts (main d’œuvre, approvisionnements) et réimporte les produits sur le territoire national d'origine. Par ailleurs, l’exportation permet de rallonger la durée de vie du produit. Les stades de développement économique, les structures économiques, les habitudes d'achat diffèrent d'un pays à l'autre. Une entreprise fabriquant de liqueurs de luxe a pu constater que son produit se trouvait à des stades de vie différents selon les pays: phase de maturité en France où la consommation

des programmes. Évaluation des alternatives stratégiques et prises de décision. Intégration des opérations et de l’environnement. 1. Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale

appropriation satisfaisante du contenu du cours Un argumentaire étoffé qui illustre correctement les enjeux et les principes associés aux concepts Les ‘’liens’’ sont établis et explicités avec les principaux autres domaines et les aspects humains, organisationnels et culturels Souci manifeste d’illustrer ou d’évaluer les points soulevés dans le contexte spécifique de l’entreprise et/ou de l’expérience du participant. Au delà des requis 13 à 20 La majeure partie des points démontrent une bonne compréhension

1 - Comment anticiper les évolutions et les ruptures dans le champ des SI ? 1.1 - Détecter les ruptures et les évolutions stratégiques 1.2 - Détecter les ruptures et les évolutions technologiques 1.3 - Détecter les ruptures organisationnelles et managériales 2 - Peut-on partir de l'existant ? 2.1 - Evaluation des sources critiques et détenteurs d'influence 2.2 - Les sources réellement utilisées dans les grandes entreprises 2.3 - L'audit de la veille stratégique sur

autres en maintenant un degré de rivalité faible, en dépit d'une apparente forte compétition. Ces ensembles ne se correspondent pas forcément. D’un point de vue empirique, la formation des groupes stratégiques obéit à la logique idiosyncrasique de structures composites. Une deuxième partie (2.) propose une réflexion centrée sur le processus de formation et la dynamique des groupes stratégiques, d’une part, ainsi que l’hypothèse d’un effet de groupe sur la performance, d’autre part. Enfin, dans une troisième

..... 20 14 Qu’est-ce qu’un produit ? ...................................... 21 15 Peut-on innover uniquement sur des produits ? ............ 23 16 Est-ce qu’une innovation produit s’appuie forcément sur une innovation technologique ou organisationnelle ? (et réciproquement est-ce qu’une innovation technologique découle forcément sur une innovation produit ?) .................................. 24 AF_ManInn_100Q_1res.fm Page V Vendredi, 30. octobre 2009 12:02 12 Page 6 sur 190. VI 100

Méthodologie et Pilotage du changement Intervenante: Béatrice BARBUSSE Structure : Paris 12 CV de l’intervenant sociologue de formation enseignante chercheur dirigeante d’une association management du sport fait du coaching à titre professionnelle Le cours 1 Objectifs du cours Ce cours vise à doter les étudiants de savoirs fondamentaux en matière de conduite du changement et ce à deux niveaux : au niveau organisationnel et au niveau individuel. Ces savoirs correspondent plus précisément