La Structure Organisationnelle De La Bank Al Maghrib

............. 32 SECTION II. Traitement des principales normes IAS et leur adoption à la CDG ....................... 34 CHAPITRE 4. Impact des normes IAS/IFRS sur la CDG et l’information financière .................. 39 SECTION I. Impacts organisationnels et opérationnels ............................................................ 39 SECTION II. Impacts chiffrés sur l’information financière de la CDG .................................... 40 CHAPITRE 5. Les incidences des normes IAS/IFRS sur l’analyse

....................................................... 9 1.1.1. 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2. L’entreprise ................................................................................................................... 9 HISTORIQUE DE BARID AL MAGHRIB ............................................................................. 9 STATUT ET MISSIONS ................................................................................................ 10 ORGANES DE GESTION ..........................

stabilisation du système financier du pays et sa mise à niveau pour s’aligner aux standards universels ; ainsi l’adoption des normes internationales IAS/IFRS viennent pour compléter la démarche entreprise par Bank Al-Maghrib pour la mise en place de décisions de Bâle. Dans ce cadre Bank Al-Maghrib a entrepris un projet de conversion du PCEC (………..) vers le référentiel IFRS, en introduisant des corrections et des amendements sur la réglementation comptable bancaire pour la rendre compatible avec les

1 : Gestion bâloise des risques bancaires. ............................................................. 57 Section 1 : le ratio de solvabilité dans Bâle I. .................................................................. 57 I / Fondements et structures du ratio de solvabilité dans le dispositif de Bâle I, « Ratio Cooke » ........................................................................................................................ 57 1- Motivations premières du Comité de Bâle et mise

par des banques d’investissement ou de financement et dont le remboursement peut dépendre d’une variété de paramètres : valeur d’une action, taux de référence, indice boursier, etc. Ils servent en général d’enveloppe juridique pour les produits structurés.  Obligations :  Obligations ordinaires : Titres de créances qui engagent l’émetteur à payer un coupon et à rembourser le montant de l’emprunt (appelé le principal). Le coupon peut être fixe, variable ou révisable; au Maroc il est en général

ont accélérés le processus de réforme qu’a connu le système financier marocain au cours de ces dernières années. A l’heure de la globalisation financière et d’universalisation des marchés, notre pays a été amené à modifier substantiellement sa structure financière, visant une plus grande intégration dans l’économie mondiale. C’est pour cette raison que le Maroc a engagé d’importantes réformes structurelles visant à instaurer les bases d’une croissance économique forte et durable pour réconforter

professionnalisation bancaire pour être au rendez-vous de la croissance de la nouvelle filiale bancaire de Poste Maroc : Al Barid Bank. 2. Présentation de l’Université Barid Al-Maghrib «UBM» BARID AL MAGHRIB est un établissement public doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière, soumis à la tutelle de l'Etat. 2.1. Historique : L'existence de BARID AL-MAGHRIB remonte à l'époque du Sultan Hassan 1 qui a pris en charge l'organisation d'un secteur sporadique et entretenu par des

l'économie mondiale. Et le plus important est qu'il a su maintenir et sauvegarder l'esprit de ses fondateurs, à leur tête feu SM Mohammed V qui annonça dès le 18 novembre 1959, la création d'un ensemble d'institutions financières de grande envergure : Bank Al Maghrib, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur, la Banque Nationale pour le Développement Économique, la Caisse d'Épargne Nationale, la Caisse Nationale de Sécurité Sociale et la Caisse de Dépôt et de Gestion. Plusieurs options se sont imposées au

présentation et réalisations du CPM…………………………….…19 Section 2 : indicateurs du CPM …………………..…………………………….…...21 Section 3: les missions du groupe…………………………………………………...22 Section 4 : les valeurs et l’éthique au sein du groupe……………………..…25 Section 5 : la structure du groupe……………………………………………….….27 I. Les banques populaires régionales………………………….…………………………27 II. La banque centrale populaire …………………………………………………………..28 III. Le comité directeur……………………………………………………………………………28  Les filiales…………………………………………………

9000 employés et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 d’un réseau local de 857 agences et de 949 GAB et est présent à l’étranger dans 4 régions (Europe, Afrique, Moyen Orient et Amérique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et de Bureaux de représentation. Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un résultat net consolidé de 2.9 milliards de dhs en progression de 8% à fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe multi-métiers et Banque leader de