La Théorie De La Contingence En Grh

coaching D- La motivation E- la communication managériale 11 12 12 14 14 14 15 15 15 15 16 20 23 II- Evolution des pratiques managériales 1- La notion d’idéal type de Weber 2. Les grands paradigmes 2.1. La théorie X de Mac Gregor 2.2. La théorie Y de Mac Gregor 2.3. William Ouchi, la théorie Z : le modèle japonais 3. Le besoin d’adaptation des organisations 4. Les individus acteurs de l’organisation 26 27 27 27 29 30 32 33 III – Managers et pratiques managériales 1. Chef d'orchestre, compositeur

constitue le cas idéal type de situation de conflit au sein d’un CE. Il faut rappeler que le plan social est un objet juridique avant tout (ANNEXE 2 : Définition juridique du PSE). Le PSE est donc à la fois un objet d’analyse, et un élément puissant de contingence. Dans le cas d’une restructuration, le comité central d’entreprise est obligatoirement informé et consulté, de même que les comités d’établissements. Cette information produite est soit directe, soit indirecte. L’article L. 2323-6 indique que

interne des ouvriers et des employés secteur par secteur et constate que les types de gestion de la main-d’œuvre dominant dans chacun d’eux jouent un rôle essentiel . Ces différents travaux nous invitent à retenir un certain nombre de facteurs de contingence classiques particulièrement pertinents pour aborder les emplois et les parcours professionnels des seniors. Les éléments suivants devront donc être mobilisés dans la suite de la recherche : secteur d’activité, taille et implantation géographique

THÈME 6 : GESTION DES COMPÉTENCES 23 Section 1 : Les missions et objectifs généraux de la fonction ressources humaines 23 Section 2 : la gestion des compétences 23 Section 3 : La GPEC : définition et enjeux 24 THÈME 7 : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GRH 24 Section 1 : Les outils classiques de pilotage et de suivi des opérations en gestion des RH 25 Section 2 : Les principaux indicateurs utilisés dans les TDB sociaux 25 Section 3 : Les TDB sociaux 26 Section 4 : l’aide à la décision en matière de

et conflits internes au sein de l’organisation. 2. LA NECESSITE D’UNE CULTURE A L’ENTREPRISE Le Taylorisme promeut donc un type d’entreprise valorisant l’institutionnalisation et la centralisation de l’autorité. De la même façon, la théorie de Charles Hampden-Turner dans son livre « La culture d’entreprise » traduit ce concept comme un « cercle vicieux »[7]. Décrivons-le ci-dessous : Cf- Annexe 1 : schéma du cercle vicieux En effet comme l’explique Charles Hampden-Turner

la littérature est peu abondante et essentiellement consacrée à l'influence de la culture sur la résistance aux changements stratégiques significatifs. 9) L'ECOLE ENVIRONNEMENTALE : Ce courant englobe ce que l'on appelle la « théorie de la contingence », qui examine les réponses que l'on attend des sociétés confrontées à des conditions environnementales particulières, et l'«écologie des populations », une série d'écrits arguant que le choix stratégique connaît de sérieuses limites.

nationale, de l'enseignement supérieur et de la recherche SEPTEMBRE 2005 25 ÉCONOMIE GÉNÉRALE Parcours DUT Techniques de Commercialisation Cours : 15 Objectifs : Comprendre les mécanismes économiques fondamentaux ; Situer les principales théories et leurs auteurs ; Appréhender les enjeux de la politique. Unité d’enseignement UE 11 : Découverte de l’environnement professionnel T. D. : 15 T.P. : Semestre 1 Compétences : Maîtriser le vocabulaire économique ; Appréhender la rationalité économique

internes L’organisation du cabinet de conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET

comprendre les enjeux et les décisions des entreprises concernant la mise en place de telles politiques. Expatriation : mission longues ou courtes durée, échanges de personnes pour transfert de connaissances (cf mémoire DESS mobilité internationale et GRH, 2003) I. Les facettes du concept de mobilité 1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe La littérature de la gestion des ressources humaines définit traditionnellement la mobilité professionnelle comme un changement

Au terme de cette opération, Taylor – et avec lui les directions – maîtrise la conception du travail mais aussi le temps nécessaire à son exécution. Il peut donc déterminer en toute indépendance le contenu de la "journée loyale" de travail et, en théorie du moins, rendre la flânerie systématique impraticable. En conséquence, l'ouvrier se voit réduit à un rôle de pur exécutant soumis à la logique du temps alloué (Coriat, 1977). Là où il était qualifié, il se voit "dépossédé du pouvoir de négociation