Le Caractère Contingent De La Grh

en décembre 1999 et du livre qui en est issu1. Il fait vivre un réseau d’une centaine de chercheurs et de partenaires de la recherche (membres d’organisations syndicales et d’organismes paritaires et professionnels représentatifs des cadres, de la GRH, journalistes…) intéressés au développement des connaissances sur ce groupe social. Il comprend plusieurs membres exerçant dans d’autres pays européens. Son activité est principalement basée sur l’organisation de journées d’étude thématique, l’édition

total du parc de l’Office, ont été mises en exploitation après avoir subi un check up général attestant du bon fonctionnement de leurs équipements de sécurité et de confort, • 140.000 places assises offertes chaque jour permettant de porter le contingent par train à 1200 places, • 100 autocars de notre filiale SUPRATOURS disponible pour couvrir les liaisons en continuation des trains (Tétouan, Agadir, Essaouira, Laâyoune, Dakhla…), accès aux quais et aux trains) et veiller au bon fonctionnement

Chapitre 3- L’évaluation des compétences « soft » des Managers de proximité : enjeux et limites 1°- De l’importance d’évaluer les compétences 1.1 Evaluer, c’est reconnaître les compétences en situation 1.2 Les finalités de l’évaluation des compétences en GRH 2°- Evaluer les compétences : un processus 2.1 La phase de conception 2.1.1 L’objet de l’évaluation 2.1.2 Les acteurs de l’évaluation 2.2 La phase de mise en œuvre ou l’acte d’évaluation 2.2.1 Les principaux outils d’évaluation des compétences des Managers

l'entreprise A. définition de l'organisation D’après Caseneuve. Pour lui une organisation est un arrangement de plusieurs éléments dans la mesure où cet arrangement constitue lui-même une unité identifiable possédant des caractères propres autres que la somme des caractères de ces éléments constitue la boule. Il y a trois caractéristiques d'une part les origines différentes d'autre part les frontières, la hiérarchie ou encore les objectifs. En ce qui concerne les arrangements de plusieurs

participation à la prise de décision est limitée - le style participatif : où l’individu et le groupe participent à la prise de décision, à la définition des objectifs Le style participatif apparaît comme étant le plus efficace. 9 .II. Les théories contingentes des organisations Ces théories vont remettre en cause les principes universels des théories organisationnelles traditionnelles et la prescription d’un «one best way » : ils n’existent pas de structures optimales , idéales mais des configurations

parties prenantes. Cette démarche comprend non seulement l’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en oeuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). L’aspect contingent de cette démarche doit être plus particulièrement souligné, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une grande entreprise, d’une entreprise mono ou multiactivités. Dans le cas d’une entreprise multi-activités

participent à la prise de décision, à la définition des objectifs Le style participatif apparaît comme étant le plus efficace. G. Lécrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com 9 .II. Les théories contingentes des organisations Ces théories vont remettre en cause les principes universels des théories organisationnelles traditionnelles et la prescription d’un «one best way » : ils n’existent pas de structures optimales , idéales mais des configurations

participent à la prise de décision, à la définition des objectifs Le style participatif apparaît comme étant le plus efficace. G. Lécrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com 9 .II. Les théories contingentes des organisations Ces théories vont remettre en cause les principes universels des théories organisationnelles traditionnelles et la prescription d’un «one best way » : ils n’existent pas de structures optimales , idéales mais des configurations

participante lors de sessions de formation dans une grande entreprise française du secteur des transports. 1 Dans ce texte nous utilisons indifféremment les termes « outils », « instruments » et « systèmes » de gestion (ou de contrôle de gestion, de GRH, etc.). De même, dans la mesure où le changement d’outil de contrôle de gestion s’accompagne souvent de modifications du système de comptabilité (et dans la mesure où le contrôle de gestion, même rénové, est encore très largement ancré dans les productions

participante lors de sessions de formation dans une grande entreprise française du secteur des transports. 1 Dans ce texte nous utilisons indifféremment les termes « outils », « instruments » et « systèmes » de gestion (ou de contrôle de gestion, de GRH, etc.). De même, dans la mesure où le changement d’outil de contrôle de gestion s’accompagne souvent de modifications du système de comptabilité (et dans la mesure où le contrôle de gestion, même rénové, est encore très largement ancré dans les productions