Le Cas Lafarge Sur La Voie Du Leadership Durable

plonger sans préavis les entreprises dans des domaines non encore explorés. Notre recherche est donc motivée par l’apparition d’un champ quasiment vierge de tout travail empirique mais devenu l’objet de prises de position marquées : «Les entreprises durables ont toutes une forte éthique», telle est la conviction d'Octave Gélinier (1991, p. 9) ; de son côté, Peter Drucker (1981, p. 18) prétend que l'éthique des affaires n'est rien de plus qu'une mode et lui donne le nom d'élégance éthique. Cette divergence

: G54627 ISBN : 978-2-212-54627-9 C barbary-courte.com | illustration de couverture : istockphoto.com L’auteur, spécialiste de la relation client, répond à ces questions en alternant apports méthodologiques et cas concrets. L’ouvrage est éto é de nombreuses études de cas, de témoignages de dirigeants (PDG, DG, DRH, décideurs marketing, communication, commercial, formation…) et d’experts de tous secteurs et de toutes cultures. M Optimisez votre conquête clients Méthodologie et leviers

stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier O., Schier G., 2008 Gestion du changement, Meier O., 2007 Manageor, Barabel M., Meier O., 2006 Entreprises multinationales, Meier O., Schier

capacité de notre tissu industriel à investir le champ des opportunités générées par les 85 technologies clés en 2015, qu’il s’agisse des technologies di usantes susceptibles de générer des gains de productivité, ou des technologies d’avenir, ouvrant la voie au développement de nouveaux marchés. Cette analyse stratégique des forces et des faiblesses de la France dans plusieurs domaines technologiques a été complétée cette année par la formulation de recommandations susceptibles de favoriser leur déploiement

de ces évolutions. * Un nombre sans cesse croissant de pays se rallient à l'idéologie libérale de l'économie de marché. L'« économie planifiée » a cédé la place à l'« économie de marché » : dans les pays industrialisés comme dans les pays en voie d'industrialisation, le changement idéologique des décideurs économiques est un phénomène bien connu et abondamment décrit. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, la vague libérale née dans les économies développées a balayé la Corée du Sud

Puissance mondiale : État qui se dis-ngue par son poids territorial, économique, démographique par les moyens dont il dispose pour a6eindre ses objec-fs et par les stratégies qu’il est capable de me6re en œuvre de façon à s’assurer une in3uence durable. Selon Raymond Aron, une puissance a « la capacité de faire, de produire et de détruire ». Serge Sur capacité de « faire, faire faire, empêcher de faire, refuser de faire ». Repose aujourd'hui sur un triple pilier : poli;co-militaire, économico-technologique

. . . . . . . . . . . . . . 204 11.3 Développer les potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 12 Renforcer la fidélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 12.1 Renouveler le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 12.2 Soutenir des projets personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 12.3 Prévoir les départs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

souvent critiqué, les méthodes et outils du management ne font, quant à eux, que rarement l’objet de débat. Présentés comme neutres, ils sont a priori supposés porteurs de rationalité et d’efficience, « technologie invisible 3 » dont on fait peu de cas. Il nous semble que cette neutralité n’est qu’apparente et que ces dispositifs reflètent en partie des croyances partagées dans la société à une époque donnée. Le postulat de cet ouvrage est donc que les idées reçues en management reposent le plus souvent

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2012/2013 1 CHIFFRES CLÉS n°1 mondial des spiritueux Premium et de Prestige 80 18 972 collaborateurs sociétés de Marché réparties sur 4 Régions 96 sites de production QUATRE RÉGIONS POUR UN LEADERSHIP MONDIAL (1) Le modèle décentralisé qui caractérise le groupe Pernod Ricard est un atout stratégique majeur pour bénéficier de la croissance dans tous les pays où il est implanté. Cette organisation très souple, fondée sur la proximité avec les

Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international. Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30