Le Controle Budgetaire Dans La Gestion Hoteliere

Marketing et gestion touristique Realisé par :Mohamed biqiche * Remerciement * But de stage * Premier partie

Mémoire de fin d’études Diplôme d’un D.E.S.S en gestion des ressources humaines. Travail fait par : Loubna TLIGUI. Sous direction de : Mr. Jacques IGALENS. Année scolaire : 2002/2003. Plan de travail Introduction générale Problématique de la recherche Démarche adoptée 1ère partie : la gestion des ressources humaines : de la conception traditionnelle à la conception moderne I- les changements de l’environnement externe et interne de l’entreprise Et ses effets sur les

historiques. Projet de l’auteur, genre de l’ouvrage, thèmes traités : L’ordonnance du 2 mai 2005 introduit une réforme de l’organisation interne des hôpitaux en pôles d’activité. L’organisation en pôles obéit à une logique de déconcentration de la gestion des soins et à une augmentation de la responsabilisation des acteurs. L’auteur souhaite expliquer l’importance de la réforme, les rôles et les enjeux de chacun, mais aussi les perspectives pour l’hôpital. Résumé analytique par chapitre ou par

Présentation de la chaîne Ibis 4 A. Le groupe Accor 4 Les domaines d’activités stratégiques (DAS) 5 B. La chaîne Ibis 6 II. Le diagnostic externe 7 A. Le macro environnement 7 L’analyse PESTEL et les variables pivots 7 B. L’industrie hôtelière 12 Le modèle des 5 (+1) forces de Porter 16 Les facteurs clés de succès 19 C. Le marché et les concurrents 20 DAS et concurrents 23 Les groupes stratégiques 23 III. Le diagnostic interne 26 A. L’avantage concurrentiel 26 B. Les ressources

RAM en interne : A l’instar des entreprises à vocation commerciale, l’activité de la RAM est organisée autour de trois principaux centres d’intérêt qui concernent : • L’exploitation et la programmation ; • La commercialisation ; • La gestion financière ; Chacune de ses activités incombe à une direction générale qui relève du Président directeur général et du conseil d’administration de la compagnie et se décline bien évidemment en plusieurs missions. Or s’agissant d’une entreprise

(modifié et complété par le dahir n° 1-59-420 du 6 janvier 1960) : La Caisse de Dépôt et de Gestion est un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle est administrée par le Directeur général ainsi que par une Commission de surveillance pour toutes les décisions d’ordre stratégique ou pour certaines opérations définies par décret. La Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) est une institution financière, qui a pour rôle central de recevoir, conserver et gérer

MARRAKECH REALISE PAR : Asmaa DHAIBI Sara EL YOUMNI Mohamed ENNACIR El Mehdi EL MOUHI Amine DRISSI SLIMANI Om’hani CHBIHI Ali EL BAZ DEMANDE PAR : Mme Hasnaa GABER ANNEE UNIVERSITAIRE 2011/2012 | L’ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION – CASABLANCA ENCG-C SOMMAIRE Introduction Partie I : Présentation de la ville de Marrakech I. Marrakech, historique & population 1. Marrakech, une histoire millénaire 2. Cohabitation de la population II. Dynamique économique 1. Les secteurs d’activités

GESTION HOTELIERE Contrôle des Coûts matières ( Cost Control ) INTRODUCTION GENERALE PARTIE I : CONTROLE NOURRITURE ET BOISSON CHAPITRE I- LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE I- CATEGORISATION DES ACHATS II- INTERET ET NECESSITE DU SUIVI ET DE LA MAITRISE DE LA MATIERE D’ UVRE 2-1- Au niveau de l’exploitation en général 2-2- Au niveau de la rentabilité de l’exploitation 2-3- Au niveau du fonctionnement de l’hôtel III- LA CONSOMMATION DE LA MATIERE D’ UVRE ET L’ORGANISATION

Il est intéressant d‘analyser la position de la marque pour les chaînes intégrées des grands groupes hôteliers parallèlement aux labels pour les hôtels indé pendants. La marque constitue un repère important aux yeux de la clientèle dans l‘offre hôtelière actuelle, qui est très hétérogène et inéquitablement répartie en termes de qualité. C‘est donc un élément fondamental dans la stratégie des entreprises et elle constitue aujourd‘hui un enjeu de marketing pour les hôteliers. L‘objectif de la présente

bénéfices de la chaine logistique hospitalière ...................... 16 VII. Les objectifs de la chaine logistique hospitalière ....................... 19 1. 2. 3. 4. Dans le cadre du dimensionnement des activités…………………………………20 Dans le cadre de la gestion des flux physiques……………………………………..20 Dans le cadre du pilotage des flux………………………………………………………..21 Dans le cadre des travaux menés parallèlement…………………………………..21 VIII. Les solutions pour la chaine logistique hospitalière ................... 21 1