Le Modele Japonais De Grh

_______________________ CHAPITRE 4. LA DECISION DANS L’ENTREPRISE 1. Eléments de définition 2. Typologie des administratives) décisions (Ansoff : stratégiques, opérationnelles et 3. Le processus décisionnel (modèle IMC de Simon) 4. Les modèles de comportement du décideur (cas : Allison G., la crise des missiles de Cuba) CHAPITRE 5. LE POUVOIR DANS L’ENTREPRISE 1. Définition 2. Les formes du pouvoir 3. La répartition du pouvoir 4. L’exercice du pouvoir : évolution

MANAGEMENT INTERCULTUREL MANAGEMENT INTERCULTUREL PARTIE I Cultures et modèles culturels Approche économique Premières conceptions ● ● ● ● ● Théorie de la convergence (50'ies) : disparition des différences culturelles sous l'influence d'un management international uniforme ● Constat d'échec (70'ies) Théories culturalistes (from 80'ies) ● Culture, déf. 1 : une construction historique ● Culture, déf. 2 : contexte historique + géographie + identité sociale + paramètres

partie du chiffre d’affaire est utilisée pour l’achat des ‘’intrants’’ ou pour payer les ressources nécessaire à la fabrication/opération et donc une bonne connaissance des enjeux liés à la GOL ainsi qu’une communication constante est nécessaire. -GRH ; Dans une majorité des organisations c’est aux opérations qu’est concentré la grande majorité de la main d’œuvre, une collaboration rapproché est obligatoire pour tous ce qui à trait aux exigence des postes, horaires, formation, CSST, salaire, évaluation…

philosophie proche de l’OST dans la mesure où le groupe ne remet pas en cause la structure hiérarchique ni la politique de gestion de l’entreprise. Ce système s’est particulièrement développé au Japon à partir de 1961 grâce à ISHIKAWA, en effet les Japonais sont peu critique envers l’organisation de l’entreprise. Mais les problèmes relationnels et organisationnels empêchent parfois d’arriver à un résultat efficace. - Exemple : chez American Express, le cercle de qualité des services de réclamation

appelle Service des RH qu’il y a un vrai changement de mentalité. II. La contingence (facteurs d’influence) : capacité d’adaptation A.L’environnement interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior

intéressantes à analyser : ! vision juridique des hommes ! motivation, communication : : administration du personnel relations humaines => ? relations sociales => dimension affective gestion du personnel = ? développement social = courant socio-technique GRH = ? " gestion individualisée, évolution de carrière, interlocuteurs (et non plus personnel) ! déterminants organisationnels, conditions de travail : La grande évolution a été surtout une remise en cause totale du schéma taylorien. 1900 # 1920

123Résumé du travail de recherche : ................................................................................ 52 Projet de Référentiel des Procédures ........................................................................... 81 Statistique de la GRH, MEN 2010 : ............................................................................. 84 Le secteur scolaire : ......................................................................................................... 84 Les effectifs de la DRH (Niveau

tout ? L’Ecole des Relations Humaines (début du XXème siècle), mettait en évidence l’importance de l’humain dans l’organisation avec les premières réflexions sur la motivation. Mais ce sont les 30 Glorieuses qui ont permis la mise en place de la GRH, avec la période de plein-emploi forçant les chefs d’entreprises à tout faire pour garder leurs salariés. La mobilisation des salariés est un des objectifs théoriques de la fonction Gestion des Ressources Humaines. Mobiliser signifie impliquer et

récente a été marquée par deux opérations de rapprochement de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le groupe américain Chrysler qui est intervenue en 1998, et l’alliance entre le groupe français Renault et le groupe japonais Nissan qui a été signée en 1999. Les deux opérations réunissent des acteurs auparavant concurrents, caractérisés par une culture nationale et une culture organisationnelle différente. Malgré l’ambition af!chée par les dirigeants de Daimler-Benz

aujourd'hui du calcul des temps dans un principe d'autocontrôle. 4) Les apports et les limites du modèle Taylorien * Les apports L'amélioration de la productivité : augmentation de la valeur ajoutée et l'amélioration des revenus. Le modèle fordiste taylorien est à l'origine de la plus formidable croissance des gains de productivité de l'histoire de l'économie. * Les limites Finalement le modèle taylorien : "travail en miettes et salaires aux pièces". L'absence de prise en compte des aspects