Le Modele Japonais De Grh

correspondent aux situations de gestion courante de l’entreprise. Les éléments à prendre en considération sont souvent simples, répétitifs. La prise de décision peut alors se prévoir à l’avance, dés que les paramètres programmés l’indiquent. (Exemple : Le modèle de gestion prévisionnelle des stocks, dès qu’un seuil est atteint la commande de nouveau produit est envoyée. b) Les décisions non programmables : Les décisions non programmables sont dés décisions complexes, faisant intervenir de nombreux paramètres

d’intuition etc.. 1.Introduction De nos jours, le monde de l'entreprise évolue à un rythme effréné et l'éducation entrepreneuriale doit s'adapter à ces changements rapides. Les entrepreneurs sont les héros de notre monde moderne et les nouveaux modèles de nos économies : ils innovent, investissent, interviennent dans tous les secteurs, ils transforment en or tout ce qu’ils touchent. Toute tentative de confiscation ou de découragement de cet élan entrepreneurial serait donc une grave erreur. Les

principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, services accompagnant le produit) et les activités secondaires (direction générale, GRH, développement de la technologie, activités d’achat) (voir tableau). Tableau : La chaîne de valeur de PorterActivités de soutien : infrastructure de l’entreprise ; GRH ; développement de la technologieMargesActivités prioritaires : logistique interne ; opérations ; logistique externe ; marketing et ventes ; servicesMargesEn tant qu’outil

vis a vis du temps ou les codes régissant les relations avec les autres sont différents d'un pays a l'autre. La culture japonaise par exemple implique sans aucune concession possible le respect de la hiérarchie et de l'ordre donné. Par opposition le modèle anglo-saxon est plus orienté sur la culture du compromis. En terme de management la distance par rapport aux autres est une notion très importante, on appelle cela aussi la bulle d'espace (distance a laquelle on parle a quelqu'un). Pour ce qui est

implanter.
 Le
 rythme
 de
 son
développement1
défie
 les
comparaisons.
D’autant
plus
que
le
cadre
politique
 et
 social
 de
 ce
 développement
 est
 très
 éloigné
 des
 contextes
 habituels
 de
 la
 mondialisation
 économique.
Le
régime
se
défie
du
modèle
démocratique,
la
libéralisation
des
marchés
est
 loin
d’être
complète
et
l’intervention
de
l’Etat
dans
l’économie
reste
prépondérante.
Depuis
 le
milieu
des
années
1980,
la
Chine
n’a
cessé
d’attirer
l’investissement
direct
d’entreprises
à
 capitaux
étrangers2

crise provoquant un changement de structure. Greiner s’est intéressé aux différentes étapes de la vie d’une entreprise : Structure → difficultés → crise → nouvelle structure → difficultés → crise 3) L’analyse d’Aoki Type (A) : Américain Type (J) : Japonais Spécialisation des tâches Procédures standards Coordination hiérarchique (haut en bas) Structure essentiellement verticale Rotation des tâches/Polyvalence Coordination avec communication interne Structure moins verticale C. Organigramme d’une

Dans ce service, il s’agit de manager les ressources humaines pour en avoir une meilleure utilité. Pour analyser au mieux ce management des ressources humaines, il faut en connaitre sa définition exacte : « La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation. » Le management des ressources humaines se fait en 4 étapes : * Piloter→

L’approche précède l’école ou le courant ; - courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mêmes hypothèses ; - école = regroupement de disciples ou de contenus validés susceptibles de fonder de nouvelles recherches ; - modèle = structure formelle représentant des phénomènes ou une théorie. Théorie A Ecole X Théorie B Approche N Approche M 2.2 – Evolution des visions de l’entreprise  Les façons de voir l’entreprise ont évolué, et elles ont influencé les

cette logique théorique du management des entreprises.I) Les Étapes d’une démarche d’analyse stratÉgique A) La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégiqueLe modèle LCAG (initiales des noms des quatre professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) présente une démarche stratégique de l’entreprise en 5 étapes :1. réaliser une analyse et diagnostic interne ;2. réaliser une analyse et diagnostic externe ;3. envisager les

l’entreprise 3. La compétence interculturelle Les conditions de base de la compétence 4. Savoir communiquer dans un contexte de diversité 5. Les interactions 6. Les pratiques pour améliorer la C.I : a. Pratiques liées à la GRH b. Pratiques liées aux compétences c. Pratiques liées aux entreprises 7. Les 10 règles d’or d’une communication interculturelle Conclusion Introduction : Nous vivons dans un monde agité où coexistent conflits de territoire et de