Le Taylorisme Chez France Télécom

cadre tarifaire oblige certaines colonies à commercer uniquement avec la couronne à laquelle elles appartiennent. Les comptoirs commerciaux sur les différents continents restent attachés à leurs couronnes respectives (Espagne, Portugal, Pays-Bas, France, Angleterre...). Au XVIIIe siècle, l’Angleterre se retrouve ainsi seul partenaire commercial autorisé de la Jamaïque. Il en va de même pour la Guadeloupe : possession française, elle ne peut vendre et acheter qu’à des intermédiaires français. Dans

marchandes : - privées (associations, syndicats, ONG …) ; - publiques (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …). Remarques : - les organisations publiques non marchandes représentent environ 30% des emplois en France ; - les associations loi de 1901 sont des structures privées sans but lucratif (leurs bénéfices ne sont pas distribués). Elles peuvent avoir une activité commerciale et leur poids économique est important (elles emploient environ 1 600 000 salariés) ;

cadre tarifaire oblige certaines colonies à commercer uniquement avec la couronne à laquelle elles appartiennent. Les comptoirs commerciaux sur les différents continents restent attachés à leurs couronnes respectives (Espagne, Portugal, Pays-Bas, France, Angleterre...). Au XVIIIe siècle, l’Angleterre se retrouve ainsi seul partenaire commercial autorisé de la Jamaïque. Il en va de même pour la Guadeloupe : possession française, elle ne peut vendre et acheter qu’à des intermédiaires français. Dans

est un regard négatif et méfiant. Il ne parle pas la langue, il ne se comporte pas comme les autres passagers du métro, il ne respecte pas les codes de silence et d’indifférence de ce lieu. La différence est rejetée et soupçonnée : « Il n’est pas de chez nous, il a les cheveux crépus. » (l. 31) © Éditions Foucher 7. Ulysse, contrairement au personnage de la nouvelle, n’est pas seul mais accompagné de fidèles compagnons. Il va rencontrer des dangers mais aussi des expériences et des gens extraordinaires

contrôle et l’influence réciproque des formes de gouvernement politiques et managériales. Depuis onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur des Universités à l’université Paris-Dauphine, est responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle

Organisations non marchandes : - privées (associations, syndicats, ONG …) ; - publiques (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …). Remarques : - les organisations publiques non marchandes représentent environ 30% des emplois en France ; - les associations loi de 1901 sont des structures privées sans but lucratif (leurs bénéfices ne sont pas distribués). Elles peuvent avoir une activité commerciale et leur poids économique est important (elles emploient environ 1 600 000 salariés)

européens (FEE) : 83, rue de la Loi, 1040 Bruxelles, Belgique, www.euro.free.be Fédération internationale des experts-comptables francophones (FIDEF) : 45 rue des Petits-Champs, 75001 Paris Institute of Management Accountants (IMAFrance) : Immeuble Île-de-France, 3 place de la Pyramide, 92067 Paris La Défense Cedex International Accounting Standards Committee (IASC) : 167 Fleet Street, London EC4A 2ES, Grande-Bretagne, www.iasc.org.uk International Federation of Accountants (IFAC) : 545 Fifth Avenue, 14th

Contrôle, cohérence et ordinateur fluidité de la production Dans la même optique, mais concernant des innovations organisationnelles plus « ciblées », le tableau suivant montre comment plusieurs types d’innovations organisationnelles sont décrites chez David (1996) (Tableau 4): Tableau 4 : Quelques exemples de grille d'analyse des innovations managériales (d’après David, 1996) Innovation Substrat technique organisationnelle Coopération entre deux Réunions entités d’une organisation Philosophie

privé. Pour toute utilisation de tout ou partie d’un texte de ce site, nous vous demandons instamment d’indiquer clairement le nom de l'auteur et la source : CHRISTIAN BIALÈS Professeur de Chaire Supérieure en Économie et Gestion Montpellier (France) www.Christian-Biales.net Tout autre usage impose d'obtenir l'autorisation de l'auteur. Vous pouvez aussi mettre un lien vers cette page © Les textes édités sur ce site sont la propriété de leur auteur. Ch. Bialès P. 1 26/01/13 L’EURO

l’inadaptation des modèles de management occidentaux dans un contexte socioculturel africain. Ce dernier auteur exprime le besoin de réfléchir aux processus d’adoption des concepts de management en Afrique et à développer « un système de management de chez nous ». Par la suite, l’élargissement et l’approfondissement des travaux sur le particularisme du « système de management africain », ont été poursuivis aussi bien par d’autres auteurs africains qu’occidentaux (D’Iribarne 1990 ; Ponson 1990 ; Dia