Les Composants Du Risque Operationnel

l`organization et qui doit etre favorable pour que la mise en place d`un controle interne satisfaisant ne rencontre pas d`obstacles. * Une evaluation des risqué afin de bien les connaitre pour etre en mesure de les maitriser. * des activites de controle lesquelles regroupent les dispositifs specifiques juges necessaries pour faire echec aux risqué. * une information et une communication satisfaisantes. * Un pilotage de l`ensemble par chaque responsable a son niveau. Les auteurs du COSO1

GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS Eloi PANGOP Directeur ECOREL Prof. Cours « Gestion des risques opérationnels » ISM Dakar 70 202 66 71 - ecorel@orange.sn Week – end du 16 au 17 et du 23 au 24 Juillet 2011 Horaires : 9 h à 17 h MANAGEMENT DES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES (SFD) I. Définition et états des lieux de la Microfinance II. Analyse des risques opérationnels III. Stratégie de gestion des risques opérationnels IV. Problématique de la gestion des risques dans les SFD I. DEFINITION

déterminent aussi la mesure et la limite de leur activité de crédit. Appréhender les différents risques lies au crédit et au marché est donc un des rôles les plus importants des intermédiaires financiers. Bâle II demande alors non seulement aux banques de veiller au maintien d’un niveau de fonds propres correspondant au profil de risque des établissements, mais aussi d’assurer une parfaite gestion des risques et le justifier . Afin de bien comprendre les apports de nouvel accord , nous traiterons

coupe à LERA Automotive Morocco, TRIM 1, via une démarche Lean Manufacturing. En vue d’atteindre l’objectif, une analyse a été d’abord menée sur les moyens de recueil des données, suivi par la définition d’une procédure de calcul des différents composants de l’indicateur, pour ensuite élaborer un historique significatif sur lequel se basera l’étude d’amélioration. Après l’analyse de cet historique et la détection des anomalies susceptibles, des propositions d’amélioration ont été suggérées, validées

(p.19) | |Figure 6 : Solution proposée (p.20) | |Figure 7 : Evolution des risques souhaitée en fonction du temps (p.22) Figure 8 : Evolution du nombre de contrôles en fonction du | |temps (p.23) Figure 9 : Cas d'une mise en place ascendante (p.27) | |Figure

contrôle interne………………………………………………………....... 4 9 11 11 SECTION II : Composantes du contrôle interne…………………………………....... 13 I. L’environnement de contrôle……………………………………………………....... II. Evaluation des risques…………………………………………………..…...……… III. Activités de contrôle……………………………………………..…………….......... IV. Information et communication……………………………………………………… V. Pilotage……………………………………………………………………………… VI. Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne…………………….. SECTION III : Les acteurs du contrôle

s'appliquant aux produits et services d'investissement. Cependant le banquier a toujours souligné le manque de précision de la notion de « conseil» et sa dangereuse proximité avec l'ingérence. Ces écueils peuvent être évités avec une bonne analyse des composants du fameux devoir de conseil. En effet ; celui-ci distingue le devoir d’informer et celui de mettre en garde que nous détaillerons dans une première partie. Puis nous expliquerons dans un deuxième partie en quoi la notion de conseil est imprécise

du budget, comprenant au minimum : ( Les emplois et ressources en capitaux moyens. ( Les produits et les charges bancaires. ( Les taux moyens. ( Les frais généraux. • La subdivision de ce budget en centre de profit, et des centres opérationnels ou fonctionnels. • L’implication effective du responsable de ces centres à l’élaboration de leurs objectifs, de leurs budgets est du suivi des réalisations. • Du suivi effectif des objectifs, des budgets et des plans. • S’assurer

économique, sociale et politique, et dont les finalités peuvent être de ce fait multiples et parfois divergentes. En raisonnant sur les liens de l’entreprise avec les acteurs de son milieu environnant et sur les relations entre ses différentes composantes, nous pouvons considérer que l’entreprise est un système vivant, ouvert sur son environnement. Cette démarche systémique qui considère l’organisation comme un ensemble complexe d’éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel

p.3 2. Bibliographie p.3 II. Concepts 1. Les composants fondamentaux de l’organisation p.5 2. Les mécanismes de coordination p.6 3. Les paramètres de conception