Les Composants Du Risque Operationnel

L'analyse de risques: toute organisation s'expose à une multitude de risques tant externes qu'internes. L'analyse de risques est le processus qui • Définit le niveau et le type de risque acceptables ; • Evalue régulièrement le niveau de risque atteint (par des mesures qualitatives – somme d’avis – ou des mesures quantitatives – modèles de prévisions) ; • Définit comment les risques identifiés doivent être traités (accepter, réduire, transférer). Activités de contrôle: Ce composant inclut

de la DGFiP. Le CICF s’exerce sur le périmètre de la tenue des comptes publics locaux et constitue, à ce titre, une composante du contrôle interne qui porte sur l’ensemble de l’activité. La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne permet de s’assurer de la maîtrise du fonctionnement des services et des activités et s’inscrit dans la démarche globale de maîtrise des risques de la DGFiP. Le guide du CICF dans le SPL définit la méthodologie, l’organisation et les outils du dispositif de contrôle

-1% +5% +8% 0% +16% -3% +1% +5% -3% +16% Assurance internationale 2 860 Banques et Holdings 395 Chiffre d’affaires 90 124 90 972 +1% -1% 3 – Résultats annuels AXA 2010 – 17 février 2011 Résultat opérationnel par zone géographique Résultat opérationnel En millions d'euros 2009 Vie, épargne, retraite Amérique du Nord France Europe du Nord, centrale et de l’Est(1) Royaume-Uni et Irlande Asie-Pacifique Région Méd./Amérique Latine Autres (2) Dommages Europe du Nord, centrale

2 - La sous-traitance de capacité 3.3 - La sous-traitance économique 3.4- La sous-traitance de spécialité Chapitre 4 - Les différents types de relation client-fournisseur 4.1- Le mode traditionnel planifié ou conventionnel 4.2 - L’optimisation opérationnelle 4.3- La collaboration de conception 4.4 - Le partenariat Chapitre 5 - Les étapes de la démarche Achats 5.1- Analyse interne des besoins de l’entreprise 5.2- Analyse du marché 5.3- Elaboration du dossier Achats 5.4- Evaluation des fournisseurs

aux moindres coûts. Et les entreprises de crédit n’enfreignent pas à la règle également. Elles sont toutes aussi concernées, leurs soucis majeurs étant la réduction des risques qui minent ces entreprises et qui les empêchent de poursuivre leurs buts. Ces entreprises de crédit, dans la recherche continuelle de réduction des risques et d’amélioration des procédures utilisent un certain nombre de techniques d’évaluation. Nous pouvons citer parmi celles-ci l’audit interne, objet de notre étude. L’audit

des caractéristiques psycho- sociologiques ( l’image que le produit donne du consommateur). 2- LES COMPOSANTES DU PRODUIT - Les composantes tangibles: les attributs physiques réels que le consommateur peut voir ou toucher : le produit de base, caractéristiques physiques telles que ses (dimensions, poids, forme, matières premières, esthétique, couleur, emballage et la marque). Les composantes intangibles: tous les aspects psychologiques liés à l'achat d'un produit pour le consommateur comme par

de succès 1. Clarification de la vision, mission et orientation de l’organisation……………………..……….… 15 2. Identification des facteurs clés de succès …..……………………………………………………….…………15 Chapitre II : Traduction des facteurs clés de succès en termes opérationnels 1. Conception de l’axe financier………………………………………………………………….…….……….……… 17 2. Conception de l’axe client……………..………………………………………………………….…….………..…….18 3. Conception de l’axe le processus interne…………………………………………………….………..…………19 4. Conception de l’axe

ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité. Afin de prendre en compte l'impact du temps et du type de risque et d'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation). Le contrôle

technologique qui influence les cycles de vie des produits. Ainsi, ne pas s'interesser aux évolutions technologiques sur son produit ou les éléments qui le composent, a pour incidence de ne pas maîtriser le cycle de vie de son produit et donc engendre un risque de perte de compétivité produit ou encore de ne pas maîtriser les technologies qui composeront la génération future des produits de remplacement.  Exemple : Un groupe pétrolier se doit de réaliser une veille permanente sur les technologies qui permettent

de la structure de NVK : • autonomie des ateliers vis-à-vis de la direction ; • réunion hebdomadaire entre les responsables d’ateliers ; • concertation entre les opérateurs. La composante qui semble dominer chez NVK est le centre opérationnel (Mintzberg, 1973). À l’intérieur de chaque centre opérationnel, le mode de coordination utilisé est l’ajustement mutuel et les centres coordonnent eux-mêmes leurs activités grâce aux réunions hebdomadaires. L’approche développée par Mintzberg ne s’oppose