Les Coûts Cachés En Logistique

Les canaux de distribution 27 4.8 Politique de promotion et de publicité 27 4.9 Stratégie de vente 28 4.10 Prévisions marketing et de vente 29 5. Plan de développement 30 5.1 Stratégie de Développement 30 5.2 Planning de développement 30 5.3 Coûts de développement 30 6. L’équipe de gestion 31 6.1 Organisation 31 6.2 Compsotion de l’équipe de gestion 31 6.3 Structure et style de l’équipe de gestion 32 6.4 Les propriétaires de l’entreprise. 32 6.5 Conseils et expertises extérieures 32 6

et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille d'activités Simulation économique & financière STRUCTURE Développement DECISION Marketing, Logistique CULTURE Alliances / M&A … 18 ... Responsabilité Economique et Sociale de L’entreprise Pilotage et Alignement Stratégique CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Quelque Outils d'accompagnement de la démarche stratégique Diagnostic interne

luxe CA a l’étranger Vuitton, Chanel, Hermès) B - Les raisons financières 1. Baisse des coûts de production L’entreprise peut par choix stratégique choisir d’internationaliser la phase amont de la commercialisation et internationaliser ses approvisionnements afin de les acquérir aux meilleurs prix. Elle peut transférer tout ou partie de sa production a l’étranger afin de bénéficier de coûts de revient plus compétitifs, matières premières, main d’oeuvre, fiscalité. 2. L’amortissement

15 1.2.1 Stratégie de sourcing 15 1.2.2 La relation de partenariat 17 2nde PARTIE : LA GESTION DE LITIGES 20 Chapitre 1 : Exemples de cas rencontrés 20 2.1.1 Litiges Logistiques 20 2.1.2 Litiges qualité & non conformité et vices cachés 22 2.1.3 Litiges juridiques et financiers 23 Chapitre 2 : Analyse des Causes et Impacts sur le processus Achats 25 2.2.1 Origines des litiges 25 2.2.2 Impacts 27 3EME

de calcul du coût de revientIntroduction……………………………………………………………………………………………………...27I - Le découpage analytique 28II- Les chaînes d’alimentation du prix de revient 28III -Le processus de calcul des coûts de revient 30VI- Le calcul du coût de revientprévisionnel 31V – Les étapes de calcul du coût derevient 33Chapitre II : Diagnostic et critique du processus de calcul du prix de revientAu niveau des méthodes utilisées pour l’élaboration du prix de revientI

février 1999 intitulé Manager les ERP, définit les ERP comme un sous-ensemble du système d’information capable de prendre en charge la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion comptable et financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des achats. En nous basant sur cette définition nous nous rendons compte que l’instauration d’un ERP a besoin d’un énorme investissement en amont

à l'ensemble de la population, mais on doit avoir un produit avec un caractère unique pour ce différencier de la concurrence. C'est un marché encore jeune, les économies d'échelles ne sont donc pas encore à leur maximum pour pouvoir jouer sur les coûts de productions afin de se différencier par les prix. Connaître ses forces et ses faiblesses c'est devenir plus fort. Dans l'analyse interne de l'entreprise on va chercher a dégager les forces et les faibles de l'entreprise par l'analyse de la

concurrence et la surcapacité de nombreux secteurs industriels ont entraîné une raréfaction de la clientèle, si bien que beaucoup de firmes se disputent à présent des marchés qui sont en train de stagner, voire de régresser. Dans ce contexte, les coûts liés à la conquête de nouveaux clients ne cessent d’augmenter.     Comme tous les leaders d’opinion cependant, ils ne seront véritablement écoutés que si leur réputation d’indépendance est intacte. Ces développements ne sont en effet pas sans risques

étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les attentes des clients. Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou remplaçable à court et moyen terme. Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement en faveur des avantages. 3 Le modèle économique "ODA" La stratégie est en fait une boucle à 4 phases : 1. Donner un sens et du sens Orientation, finalité, définition de la performance, partage de l'information

LOGISTIQUE GODEFROY BEAUVALLET THOMAS HOUY Télécom ParisTech L’adoption des pratiques de gestion lean Cas des entreprises industrielles françaises1 L’objectif de cet article est d’évaluer l’ampleur de l’adoption des pratiques de gestion lean au sein des entreprises industrielles françaises. Les auteurs montrent, à l’aide d’une enquête réalisée en mai 2006 auprès de 162 entreprises, qu’une majorité d’entreprises poursuivent des objectifs de réduction de leurs stocks, d’amélioration de la qualité