Les Facteurs Clés De Succès De Le Business

préalable : Qu’est-ce qu’un « Business Plan » C’est un document prévisionnel. C’est une analyse transversale et complète du projet ( quelle offre, pour qu’elle demande, avec quels moyens, quelle chance de succès,…). Le business plan est un document évolutif, il est révisé au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il a un double usage : * Trouver des partenaires en externes * Etre un outil de gestion en interne Structuration du Business Plan (ou Business Model) : * Rôle : montrer

Comparaison Niveau d Analyse Perspective Sur un Domaine d Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l Ensemble de l Entreprise (Corporate) Externe Demande – Offre Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d activités Interne & Externe 20/05/14 8 I- LE DIAGNOSTIC

stratégique Objectifs stratégiques : choix stratégiques : où et comment ? actions stratégiques Les 3 niveau de la stratégie Niveau global de l’entreprise (DAS) → stratégie « corporate » Niveau de l’activité (segmentation) → stratégie « business » (Dia% carrefour) Niveau opérationnel → stratégie fonctionnelles (recherche, production, marketing, finance, RH) Ex : 14/03/2012 La chaîne de valeur interne à l’entreprise Les différentes fonctions de l’entreprise peuvent être

100% +9,5% Source : Gartner, janvier 2007 DELL: Les principaux concurrents Hewlett-Packard ACER TOSHIBA LENOVO DELL: Parts de marchés des concurrents DELL: Les facteurs clés de succès Logistique Relation direct avec le client Fidélisation du client Bonne réactivité Services en lignes DELL:Les facteurs clés de succès Maîtrise de la technologie Personnalisation du produit Maîtrise de la communication Développement de partenariat DELL:Les 5 Forces de Porter Menace d’entrée de nouveaux

Sylvain GAU Bachelor marketing et communication Business Unit Manager Session 2009/2010 Table des matières I) Le SWOT d’APPROCHES 3 II) Les facteurs clés de succès du marché 4 III) Une stratégie a deux volets 5 1) Axe d’articulation de la stratégie : la segmentation Grands Groupes / PME-PMI 5 2) Activités 6 3) International 7 4) Ressources 8 IV) Axes stratégiques 9 V) Plan Marketing 10 Challenge 10 Produit 10 Prix 11 Promotion-communication

FUTUROSCOPE | * SOMMAIRE * SOMMAIRE 2 Introduction 3 I. Diagnostique stratégique 4 A. Diagnostique externe 4 1. Domaine d’activité stratégique 4 2. La concurrence 4 3. Modèle de Porter 5+1 5 B. Concurrents et facteurs clés de succès 6 1. Contexte : 6 2. Conjoncture : Modèle SPECTRED 6 3. Opportunités/menaces : Schéma SWOT externe 1/2 7 C. Diagnostique interne 7 1. Analyse fonctionnelle 7 2. Carré de compétitivité 7 3. Analyse du Portefeuille d’activités

Chapitre 5 : Conclusion et perspectives. Le message principal dans cette étude est que les ESN aussi doivent faire une transformation digitale de leur business model classique. Nous les recommandons de mettre en place une plateforme qui sera l’intermédiaire entre des ingénieurs indépendants et les clients. Les grandes ESN ont les clés pour le faire. S’ils ne veulent pas le faire, d’autres acteurs comme le réseau social professionnel LinkedIn est très bien placé pour le faire à leur place

homogènes ; * D’analyser le rythme d'évolution et de croissance des marchés ; * De bien comprendre les règles du jeu dans les différents segments, c'est-à-dire facteurs de succès, et stratégies des concurrents ; * De mesurer les attraits et menaces de chacun de ces segments ; * De déterminer avec précision les forces et les faiblesses

    Business Model : Nouvelle génération Par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur Introduction Comment comprendre les business models, créer et différencier le sien face à une concurrence et une innovation accrues ? Telle est la problématique posée par cet ouvrage. Jamais les modèles économiques n’ont été aussi variés et innovants. Grâce aux mutations de notre société, à l’explosion des nouvelles technologies de l’information et de communication, aux nouvelles préoccupations des individus

monde et doit être adapté à des environnements particuliers. Quatre choses toutefois que le Guide n’est pas : 1. Le Guide d’Audit n’est pas conçu pour élaborer un plan d’audit ou de couverture générale qui prend en compte un ensemble de facteurs intégrant les anciennes faiblesses, les risques de l’entreprise, les incidents répertoriés, les nouveaux développements et les choix stratégiques. Si le Cadre de Référence et les Objectifs de Contrôle fournissent une orientation, le modèle correspondant