Les Formes Organisationnelles Selon Mintzberg

capacités stratégiques 151 3.4.3 La robustesse des capacités stratégiques 154 La complexité 154 La culture et l’histoire 157 L’ambiguïté causale 157 3.4.4 La non-substituabilité 158 3.4.5 Les capacités dynamiques 159 3.5 Les connaissances organisationnelles 160 3.6 Le diagnostic de la capacité stratégique 163 3.6.1 La chaîne de valeur et la filière La chaîne de valeur 163 La filière 165 163 3.6.2 La cartographie des activités 3.6.3 L’étalonnage 171 Les types d’étalonnage 172 L’intérêt

Les changements de l’entreprise …………………………………………...37 B. Le management (tendances contemporaines)……………………………38 C. Le nouveau management au sein de la gestion des ressources humaines………………………..……………………………………………….39 D. Le changement organisationnel………………….…………………………41 IV. Chapitre: cas pratiques………………………..……………………………….43 1. Le développement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences……………………………………………………………….…………….45 2. La mise en place d’un système d’évaluation

en place par HBS pour servir le groupe Courtier est de type matriciel, c'est une structure associant le découpage du travail par fonction et par division. Selon Monsieur Henry Mintzberg, cette structure matricielle correspond à une configuration structurelle dîtes "Adhocratique" puisqu’elle est désignée comme une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien

d'autre part que le principal n'a pas les moyens de contrôler parfaitement l'action de l'agent (Coriat&Weinstein, 1995). Une telle situation nécessite la mise en place des moyens destinés à orienter leur comportement. Ces moyens prennent deux formes principales : les incitations (Incentives) et le contrôle (monitoring). Les incitations - telles que la rémunération à la performance - ont pour objectif d'assurer un minimum de convergence d'intérêt entre actionnaires et dirigeants. Le contrôle passe

identifier quatre formes d’organisation de travail à l’hôpital : Séparation Médecine/Pharmacie (apothicaire). Séparation médecin/chirurgien. Naissance de la spécialisation (médicale/diagnostic). Médical/Paramédical et naissance la profession infirmière.Hôpital = lieu de différenciation professionnelle4. L’hôpital comme une organisation La dualité organisationnelle de l’hôpitalHarvey L. Smith: « dualité fondamentale des hôpitaux ». P. Drucker: « Monstre à deux têtes »H. Mintzberg : « Bureaucratie professionnelle »

au supply chain management (SCM) Joëlle Morana pour e-theque Page 3 CHAPITRE 2. – LES APPROCHES CONTEMPORAINES EN TERMES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 22 1– Le SCM en tant que paradigme en émergence 22 1.1 – Le SCM : facteur de changement organisationnel 1.1.1 – Vers une « chaîne logistique agile » 1.1.2 – Synthèse des principaux apports 22 23 25 1.2 – Les pratiques managériales du SCM 1.2.1 – La lecture de la chaîne logistique au travers du modèle World Class Logistics 1.2.2 – L’accent mis

Elle va procéder aussi à l’analyse théorique et empirique de la situation des entreprises et de l’organisation de celle-ci. L’objectif est donc de pouvoir expliquer l’environnement de l’entreprise, les situations de concurrence, les situations organisationnelles et les situations stratégiques de l’entreprise. Le cours se concentre sur l’entreprise en tant qu’objet d’analyse économique dans un triple contexte : Le contexte de crise ; Le contexte d’innovation technologique ; Le contexte de mondialisation :

néo-classique : a) Peter Ferdinand Drucker. * Les tâches majeures du management selon Drucker. b) Alfred P. SLOAN. * Les principes de décentralisation coordonnée. c) Octave Gélinier. * Les règles pour l’efficacité des entreprises. Section 2: l’école systémique et la prise de décision: a) MINTZBERG. * Les configurations de Mintzberg. b) Herbert Alexander Simon. * La théorie de décision. c) Harry Igor Ansoff

frontière organisationnelle ne s'arrête donc plus ni au seul statut juridique de l'entreprise, ni au périmètre d'application des procédures propres à l'entreprise ; une partie de l'environnement est intégrée dans le fonctionnement et les décisions de l'entreprise. La frontière de l'organisation peut être définie par son périmètre d'influence décisionnelle. • Toutefois, ces stratégies peuvent créer de nouveaux problèmes difficiles à résoudre. Si bien que les difficultés organisationnelles rencontrées

intangibles avec d’autres sociétés confrontées aux mêmes difficultés. Ce faisant, les firmes cherchent de façon congruente à rendre leurs structures plus agiles, en fonction du niveau d’incertitude et d’instabilité de l’environnement, à travers de multiples formes de coopération : joint ventures, participations croisées, filiales communes, partage de licences commerciales, etc. Parmi ces modalités connues, émerge une forme d’organisation en réseau, caractérisée par certains principes : l’interdépendance et