Les Frontière Organisationnelle

et leurs composantes (fantasmes, mythes, obsessions, angoisses) qui concourent à l'émergence et à la diffusion de la rumeur. Pour Tchernobyl, un mythe est né, selon lequel les pouvoirs publics auraient affirmé que " le nuage s’est arrêté à notre frontière ".Une méthode pour induire les gens en erreur est de profiter de la difficulté qu’ils ont de comparer les ordres de grandeur s’ils ne sont pas instruits en finances ou en économie. En premier lieu, on notera que les communiqués successifs ont été

(cf., Jean-Pierre Gilly et Jacques Perrat (2003, p1)) que ce soit aux niveaux des firmes, des services publics ou parapublics. Ainsi nous devons repenser en profondeur les modes de transfert de l’information dans les organisations locales car les frontières des acteurs institutionnels ou des entreprises prennent désormais la forme d’intersections favorisant l’échange d’information stratégique. Bernard Guesnier (2004b, p107) voit la gouvernance territoriale « comme une combinaison effectuée localement

Texas pour enfants relevait d’un défi encore plus grand que ce changement devait se dérouler en seulement quatre années. Afin que la phase préparatoire connaisse le moins de contretemps en réduisant la résistance des employés, une structure organisationnelle accompagnant le changement fut mise en place : Elle a pris la forme d’une Direction du changement comprenant : - Un réseau d’agents du changement (Change Agent Network, CAN) sélectionnés par des responsables et ayant pour mission de relayer

CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION 18 THÈME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT 18 Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel 18 Section 2 : La conduite du changement 19 Section 3 : Les outils de la conduite du changement 19 THÈME 5 : CONTROLE DE GESTION ET AMELIORATION DES PROCESSUS 21 Section 1 : L’analyse des dysfonctionnements organisationnels 21 Section 2 : L’amélioration des processus 21 CHAPITRE 3 : RESSOURCES HUMAINES ET CONTRÔLE DE GESTION 23 THÈME 6 : GESTION DES

désormais brutalement confrontés à la nécessité de se comporter convenablement les uns vis-à-vis des autres. Pourtant, la remise en cause de l’État par la concurrence d’une foule d’acteurs transnationaux, producteurs de flux dépassant les frontières étatiques souvent illusoires, y trouve de nombreuses expressions, rendant opératoire et pertinent en Afrique le paradigme de la transnationalité. Les flux migratoires (au premier rang desquels les flux de réfugiés), les solidarités linguistiques

plus intéressant de considérer que tout conflit est le symptôme d’un dysfonctionnement dans le groupe. La principale réponse doit donc se situer à un niveau managérial et/ou organisationnel. La réponse managériale concerne les liens professionnels et notamment ceux qui regardent la hiérarchie ; la réponse organisationnelle suppose l’introduction d’un changement, plus ou moins étendu, dans la conception structurelle des liens qui prévalent dans l’entreprise. Nous allons maintenant voir comment ces

échanges sont crées de façon artificielle et non pas naturelle. Propriété de l’organisation: • Propriétés structurelles : pour parler d’une organisation il faut identifier une frontière (on est soit dedans soit à l’extérieur). Propriété processuelle : (comment je m’organise) la hiérarchie, à l’intérieur de la frontière, c’est le fait que certaines personnes soient placées plus haut que d’autres, et qui leur donnent des ordres. Cette hiérarchie est nécessaire. Lorsqu’on rentre dans une organisation

vie et marchés internes donnés aux salariés en échange de leur implication dans la production) eut été établi. Ainsi s'explique la raison pour laquelle la méthode Ohno a vu le jour. Le chapitre suivant s'appliquera à énoncer les innovations organisationnelles qui ont dû être instaurées, en réponse aux exigences de production imposées aux entreprises japonaises. 4 CHAPITRE II : PRINCIPES, REGLES ET PROTOCOLES A - Principes : les deux "piliers" du Ohnisme Ohno présente l'autoactivation d'un coté

logiques d’action, comment elles s’arbitrent ⇨ Exemple : à défaut d’une réorganisation de l’usine, la routine de l’entretien est la logique dominante • Zone d’incertitude ⇨ Point crucial et nécessaire pour faire aboutir les objectifs organisationnels => ceux qui contrôlent ces points sensibles pèsent sur le fonctionnement de l’organisation ⇨ NB : le pouvoir de décision à l’intérieur d’un système d’organisation bureaucratique tend à se situer aux endroits ou l’on donnera naturellement la

C30101 CDG et système de contrôle Domaine : Contrôle de gestion et organisation « Weak Monkey In Control »  [Houwitser] | | Sommaire I PRINCIPES 2 A. ORGANISATION 2 B. CONTROLE ORGANISATIONNEL DE LA FIRME 3 Contrôle organisationnel 3 Situations de contrôle 3 Mission du contrôle de gestion 3 C. Nature de l’intervention du pilote au cours du contrôle de gestion 4 Trois modes de pilotage 4 Premier mode de pilotage : le pilotage direct 4 Second mode de pilotage : le pilotage