Les Frontière Organisationnelle

UNIVERSITÉ RENNES 2 - 2009/2010 Enseignement de licence 2 Introduction à la communication organisationnelle Schéma général et Bibliographie Bruno CHAUDET Bibliographie de base : Thierry Libaert : La communication d'entreprise. Economica. 2ème édition 2005 Alain Kempf : Communication Des Entreprises - Stratégies Et Pratiques . 1999 Ouvrage collectif : « la communication organisationnelle en débat » Bernard Floris : La Communication Managériale - La Modernisation Symbolique Des Entreprises

Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO) Les cahiers de la Chaire – collection recherche No 11-2005 Par François Labelle ISBN 2-923324-32-3 Dépôt Légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2005 Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO) Les cahiers de la Chaire – collection recherche No 11-2005 Par François Labelle* * François Labelle, Ph.D. est coordonnateur à l’Observatoire sur la gestion stratégique des ressources humaines à l’école des sciences

liés les uns aux autres autour d’objectifs bien déterminés. Dans cette diversité de perspective, les organisations publiques sont à la recherche constante d’approches de structuration et de cohésion en vue d’une efficacité et d’une efficience organisationnelle. Pour développer le thème objet de notre exposé, nous procèderons dans un premier temps à la clarification conceptuelle du sujet avant de présenter les configurations structurelles des organisations publiques et leur fonctionnement. Dans un

 grande  égalité,  entre  individus  comme  entre   territoires,   est   vraisemblablement   le   moyen   d’y   échapper.   Les   différences   ne   sont   pas,   pour   autant,   éliminées.   Les   frontières   continuent   d’exister   et,   pourvues   d’être   correctement  situées,  elles  apparaissent  comme  nécessaires  à  la  résolution  des  conflits   et  à  la  coordination  des  activités.   Au

L’observation des activités et la consultation de la documentation interne ont complété cette information. I. 3 Frontière du processus d’affaire, et du système d’information Quelques définitions1 : • Un processus est un ensemble d’activités qui saisissent un input, le transforment et fournissent un output à un client (interne ou externe). Les processus utilisent les ressources organisationnelles dans la transformation qu’ils effectuent. • Un processus de production en est un qui vient en contact physique

ses objectifs et des moyens alloués, l’entreprise recherche en permanence la performance, c’est la raison pour laquelle les choix stratégiques doivent être combinés avec des choix organisationnels adaptés et cohérents à la stratégie retenue. Par exemple une stratégie d’innovation implique une structure organisationnelle de type adhocratique caractérisée par une grande flexibilité et réactivité qui favorise la créativité (Structure adhocratique, peu de hiérarchie donc plus de proximité pour les innovations)

Acteurs stratégiques Hexagone de PORTER 3) Les logiques de création de valeur Les groupes stratégiques Carte des groupes stratégiques Les courbes de valeur de groupes stratégiques 4) De nouveaux espaces stratégiques Redessiner les frontières Solutions alternatives Comportement des groupes stratégiques Explorer la chaîne acheteurs-utilisateurs Produits & services complémentaires Contenu émotionnel ou fonctionnel Les grandes tendances Viser au delà de la demande existante B/

dispose aussi d'un restaurant et d'un centre de plongée afilié au camping. La majorité des clients sont français, du à la proximité avec la frontière. Mais le camping compte de nombreux clients de toutes nationalité. Lluis Bosc est un manager avec un style de management délégatif en effet, il délègue facilement le travail à ses collaborateurs. Contexte organisationnel : L'accueil des clients se fait à la recpetion qui est située à l'entrée du camping. En saison les arrivés se font uniquement le samedi

technique. C’est ainsi que se sont développées les notions de « veille stratégique, technologique et concurrentielle ». Organisation, acteurs et environnements définissent désormais ensemble le jeu du compromis et de la négociation, dans lequel les frontières de l’organisation sont de plus en plus virtuelles et les facteurs de régulation externe de plus en plus présents. Les exigences sont plus fortes, marquées par des contraintes essentielles : * Le développement de la concurrence, * L’innovation

recommandions fortement aux lecteurs de considérer ces chapitres comme un guide intégral de bonnes pratiques, qui peut être lu de meilleure façon dans l'ordre suivant : 1. La structure de KM, qui présente le contexte complet pour le KM tant au niveau organisationnel que personnel; (CWA 14924-1) 2. La culture et le KM, qui explique aux lecteurs comment créer l'environnement culturel idéal pour présenter le KM; (CWA 14924-2) 3. L'exécution du KM dans les Petites et Moyennes Entreprises (les PME), qui fournit