Les Frontière Organisationnelle

formels, quelle place reconnaît-on au fait humain en organisation ? « Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles » L’école des relations humaines Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe La considération de la direction à leur égard, contribue à leur satisfaction Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles La liberté psychologique ou la marge de manœuvre que détiennent les individus contribue à leur motivation

Psychologie des leaders et culture organisationnelle Une typologie métaphorique Gérard Ouimet, Ph.D. Cahier de recherche no 05-08 Août 2005 ISSN : 0846-0647 ___________________________________________________________________ Copyright © 2005. HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction et toute reproduction, sous quelque forme que ce soit, sont interdites. Les textes publiés dans la série des Cahiers de recherche de HEC Montréal n’engagent que la responsabilité

« Il y a de problèmes de communication liés à l’éloignement des équipes, les délais de livraison s’allongent » selon l’industriel Hausse des coûts de transport liée à la hausse du cours du pétrole S3 Typologie des transactions et formes organisationnelles Formes hybrides/intermédiaires entre marché et hiérarchie joint-venture (Peugeot-Renault, …) alliances (Air France-Delta Airlines, …) réseaux de sous-traitant réseaux de franchise (Yves Rocher, …) marques collectives (label Rouge, …) associations

client dispose d’une large autonomie) qui peut devenir moins cohérente. Remarque : Selon une stricte définition du marketing, le marketing interne est une dénomination abusive car ne s’appliquant pas sur un marché au sens strict du terme. De plus la frontière entre le marketing interne et la gestion des ressources humaines est souvent difficile à établir. Chapitre 2 : La nécessité de marier les ressources humaines au marketing pour garantir la satisfaction de la clientèle Si l’entreprise doit repenser

Étude de cas – Des frontières à franchir 1. Quelles sont les compétences qui garantiraient une plus grande efficacité des travailleurs américains travaillant dans des maquiladoras ou dans d’autres entreprises à l’étranger? La première compétence qui garantirait une plus grande efficacité des travailleurs, dans un cas comme celui-ci, est qu’ils soient en mesure d’appliquer une politique générale en matière de gestion des ressources humaines et en gestion de la diversité. Une telle politique

par l’environnement B) Structures organisationnelles et dépendances des ressources Conclusion (Page 24) Chapitre 4 : Modèles théoriques pour des organisations plus ouvertes (Page 24) I) Les approches systémiques Page 24 §1) La métaphore biologique §2) L’exemple de l’analyse II) Une tentative de synthèse : Le modèle de Mintzberg Page 26 §1) Les attributs organisationnels §2) Des attributs aux configurations organisationnelles §3) Apports et limites III) Les théories

de compétitivité et de différenciation qui conditionnent la conquête des parts de marché, il a donc une conception purement offensive de la stratégie des T.I. Certes il a raison de dire que l'entreprise doit s'appliquer à définir efficacement la frontière de l’externalisation (quelles sont les compétences, les outils que l’on doit conserver dans l’entreprise, quels sont ceux qu'il vaut mieux confier à des fournisseurs externes ? quels sont les programmes spécifiques que l’on doit conserver, les progiciels

en une injonction paradoxale qui somme chacun de participer. À la contrainte externe succède l'intériorisation des contraintes. (...) La notion confuse de “savoir être“ permet de développer un modèle d'implication dans le travail qui efface les frontières entre compétences professionnelles et comportements relevant des libres activités sociales ou de la vie privée. (...) Le management post-68 décomposé trouve ainsi à s'intégrer au libéralisme". L'impertinence de la question et la gravité de la réponse

1- L’étude préliminaire 2 1.1 Clarification de la demande : 2 1.2 Identification de la frontière 3 1.3 Définition des objectifs : 4 1.4 Évaluation de la faisabilité 5 Faisabilité organisationnelle 5 Faisabilité technique 6 Faisabilité financière 6 Faisabilité temporelle 6 2- Diagnostic de l’existant 7 2.1 Planification 7 2.2 Analyse de l’environnement 7 Dimension organisationnelle 7 Dimension technique 8 2.3 Collecte d’information sur le processus d’affaires et le système

donc mieux maitrisable. Valorisation de l’expérience acquise. Culture d’entreprise renforcée. Image de bâtisseur. Inconvénients Lenteur de la croissance Risque de réactivité plus grande de la concurrence Émergence d’obstacles humains et organisationnels dans l’entreprise. Ampleur du financement 2-la croissance externe: le choix de la croissance externe: -Contrôler de régularité des approvisionnement -Acquérir la régularité des parts de marché -Profiter d’effet de synergie au niveau des