Les Limites De Matrice De Porter

consiste à définir le positionnement de l’entreprise, faire des compromis et forger des liens entre les activités l’essence de la stratégie est de choisir d’être performant sur certaines activités différemment de ce que font les concurrents (Michael Porter). * Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les Domaines d’Activité Stratégique (D.A.S.), dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. * DAS :

Philippe TACHÉ Relancer LA MOBILITÉ INTERNE De la matrice de la polyvalence au plan annuel 10 fiches pratiques © Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53792-5 10 FICHES MÉTHODE POUR RELANCER LA MOBILITÉ INTERNE FICHE MÉTHODE 1 ÉTABLIR UNE MATRICE DE POLYVALENCE :: OBJECTIF • Préparer un plan de mobilité et de formation. :: MOYENS • Établir un instantané de la maîtrise des savoir-faire de chaque collabora• Établir une évaluation de la marge de progrès de chaque

---------------------------------------------- SWOT Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice SWOT, est un acronyme dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities(opportunités), T-hreats (menaces). Son équivalent en français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces », ou encoreanalyse FFOM « F-orces F-aiblesses O-pportunités M-enaces » ;

décomposition d’un objectif stratégique en des objectifs opérationnels; Étendre les objectifs opérationnels sur plusieurs fonctions; Les concepts de base d’une analyse SWOT/ FFOM. Comment se réalise en pratique une analyse SWOT? Quelle est l’importance de la matrice de confrontation? Exemple d’une planification stratégique réussie: Google. Professeur karim GASSEMI 2 Définitions et concepts de base: Planification ??? « Processus qui permet de déterminer les objectifs à atteindre et la manière d’y parvenir

Matière : Stratégie d’entreprise THEME : La matrice BCG et ANSSOFF Etude de Cas « SAMSUNG » Préparé par RIHANE Salah Eddine Encadré par Pr ALAOUI QOTAIBI Yassine 1 Sommaire Introduction ..................................................................................................................... 3 Partie théorique : Présentation des matrices BCG et ANSOFF ............................................ 4 I. La Matrice du Boston Consulting Group. ..................

| | |Horlogère Suisse. | | DAS : Fabrication et distribution de montres Attractivité du DAS : matrice de Porter : Intensité concurrentielle : forte : Swatch ne représente que 1,5% de marché en volume, la majorité des produits concurrents proviennent de Chine qui offre des produits à prix compétitifs et les produits nippons bénéficiant d’une qualité

| | | | | |FACTEURS |Capacité interne de l’entreprise qui lui permettra|Limites internes qui peuvent freiner | |INTERNES |d’atteindre ses objectifs |l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs | |A L’ENTREPRISE |

modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en œuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de

adapté pour l’analyse de l’environnement de l’entreprise, il permet plutôt de faire la synthèse du diagnostic interne : forces/faiblesses et externe : menaces/opportunités] 2. Citer les cinq forces concurrentielles mises en avant par Michael Porter. Que permettent-elles d’analyser (bonus) ? Il s’agit de : • l’intensité concurrentielle : taille et nb des entreprises concurrentes • menace de pdts de substitution : ex. le rail se substitue à l’aérien sur certaines destinations • pv de négociation

élevé de ressources exploitées conjointement que séparément (1+1 = 3) => deux DAS combinés auront une meilleure performance Synergies de coûts ou de création de valeur Pas forcément symétriques entre DAS Une organisation peut volontairement limiter ! l’exploitation de synergies pour garder une flexibilité stratégique dans la gestion de son portefeuille 55 Quelques sources de synergies         Circulation d’informations Coûts fixes partagés Technologie partagée Partage de savoir-faire