Les Limites De Matrice De Porter

orientations possibles de ce dernier. 2.3. La concurrence : Les concurrents étant les adversaires avec lesquels on se dispute le marché, on se doit de les connaître et d’apprécier leurs forces et leurs faiblesses. Pour cela l’analyse de M. Porter (voir chap. analyse de l’environnement §4) nous semble la plus complète et la plus pertinente. 2.4. Les tendances sociopolitiques et technico-économiques : Il s’agit là du macro environnement qui influence de près ou de loin le secteur

aux orientations possibles de ce dernier. 2.3. La concurrence : Les concurrents étant les adversaires avec lesquels on se dispute le marché, on se doit de les connaître et d’apprécier leurs forces et leurs faiblesses. Pour cela l’analyse de M. Porter (voir chap. analyse de l’environnement §4) nous semble la plus complète et la plus pertinente. 2.4. Les tendances sociopolitiques et technico-économiques : Il s’agit là du macro environnement qui influence de près ou de loin le secteur et l’activité

Boston Consulting Group : développement de la courbe d’expérience ainsi que celui de typologie des situations afférentes (matrice avec vaches à lait, star ….) Utilisation de la matrice de A.D. Little et Mc Kinsey dans laquelle on croise la position concurrentielle et l’activité de l’entreprise Trop rigides, trop rationnelles, trop programmées Les années 80 Mickael Porter retravaille ces idées en privilégiant les dimensions technico-économiques, identifie les sources d’av concurrentiel qui

. . . . 61 66 68 69 71 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Matrice densité 79 6.1 Propriétés de la matrice densité . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.2 Matrice densité d’états mixtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 6.3 La décohérence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7 Circuits quantiques 7.1 Portes à 1 et 2 qu-bits . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Opérations à plusieurs qu-bits . . . . . . . . . . 7.3 Processus

destinées à faciliter les choix entre plusieurs domaines d’activités. Une fois déterminés les objectifs et les missions de l’entreprise, les activités de l’entreprise sont analysées. Quatre méthodes d’analyse stratégique ont été développées, afin de porter un diagnostic sur les menaces et les opportunités qui s’efforcent à celle-ci et de formuler une stratégie : • L’approche du Boston Consulting Group (BCG), • L’approche de General Electric-McKinsey,

définition, les phases, l’utilité. II. Les outils de la gestion du portefeuille d’activité : a) Définition des notions segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique. b) La matrice BCG : présentation, les axes de développement. c) La matrice ADL : présentation, les axes de développement. d) La matrice Mc Kinsey : présentation, les axes de développement. e) Critiques III. Les autres modèles : a) La chaine de valeur. b) Le PIMS (Profit Impact Management stratégique). Introduction

´tudiants doivent connaˆ les d´finitions, les ´nonc´s et les d´monstrations e ıtre e e e e des th´or`mes figurant au programme, savoir analyser la port´e des hypoth`ses et des r´sultats, et savoir e e e e e mobiliser leurs connaissances pour l’´tude de probl`mes. En revanche, certains r´sultats puissants, mais dont la e e e d´monstration est hors de port´e au niveau des classes pr´paratoires, sont admis. e e e 1.1.1 Objectifs de la formation La formation est con¸ue en fonction de quatre objectifs

´tudiants doivent connaˆ les d´finitions, les ´nonc´s et les d´monstrations e ıtre e e e e des th´or`mes figurant au programme, savoir analyser la port´e des hypoth`ses et des r´sultats, et savoir e e e e e mobiliser leurs connaissances pour l’´tude de probl`mes. En revanche, certains r´sultats puissants, mais dont la e e e d´monstration est hors de port´e au niveau des classes pr´paratoires, sont admis. e e e a) Objectifs de la formation La formation est con¸ue en fonction de quatre objectifs essentiels

problème en fonction de certains paramètres dont les valeurs sont déterminées. Modèle de Wilson : permet de déterminer les quantités optimales à commander dans le cas d'une gestion des stocks. c) Classification selon le contexte de choix. M. PORTER Porter retient comme critère le degrés de liberté de choix du décideur, et il distingue les décision délibérées, c'est à dire les décisions qui sont plutôt choisies par l'entreprise en fonction de ses objectifs, de ses activités et les décision émergentes

prometteuses et de leur allouer les ressources adéquates, mais aussi d’organiser l’entreprise de manière à allouer ces ressources de la manière la plus efficace, en cherchant notamment ce que l’on appelle des synergies entre groupes. Selon Michael Porter : « On appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement ». La Segmentation stratégique : Domaine : Concerne l’ensemble des activités