Les Limites De Matrice De Porter

le consumérisme, la démographie. - Technologique : innovation, investissement. - Ecologique : protection de l’environnement, déchet, énergie. - Légal : loi au sens large, les normes. 1.2 Micro environnement Notion de rivalité élargie de Michael PORTER = force concurrentiel. La notion s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entreprise à exploiter un avantage concurrentiel dépend non seulement de la concurrence directe (intensité concurrentiel) mais également du rôle exercé par des forces rivales

O.T Déclinaison du modèle évoqué avant, et propose un synthèse. 4 éléments mis en avant dans cette matrice : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces. Forces et faiblesses : Opportunités et menaces : liés à l'analyse de ce qui se passe à l'extérieur de l'organisation Diagnostic en 2 temps : un diagnostic externe + diagnostic interne On peut synthétiser la démarche de cette matrice. Menaces: correspondent à des facteurs externes pouvant compromettre les objectifs de l'organisation

Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle SWOT III) Les choix stratégiques 1) Les trois stratégies de Porter 2) La stratégie de spécialisation 3) La stratégie de diversification 4) La stratégie d’intégration verticale  IV) Le déploiement de

l’opérateur détendre sa publicité au national. Matrice BCG  Le groupe Bouygues est qualifié de conglomérat (activités diversifiées)  Il se développe optant pour une stratégie de diversification des métiers. Cette stratégie lui permet d’amortir les chocs cycliques liés à certaines activités, de financer des activités en développement rapide par les revenus générés par les activités à maturités. Matrice BCG Matrice BCG  Situation fragmentée : il n’y a pas de lien

Rodolphe Heyd. Ce fut un vrai plaisir de les a connaitre et un honneur d’ˆtre leur ´l`ves. Nous avons beaucoup appris ` leur cone ee a tact. Nous les remercions sinc`rement pour leur patience, leur disponibilit´, et pour e e l’int´rˆt qu’ils ont port´ ` notre travail. nous les remercions de nous avoir consacr´ tant ee ea e d’´nergie et d’efforts. Enfin nous les remercions pour leurs encouragements, notamment e dans les moments difficiles o` nous croyions ˆtre au point mort. Nos remerciements

être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation des choix d’allocation de ressources (financière, humaine, technologique…), qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dote d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable. » * Frédéric LEROY

la méthode et au laboratoire Conduite des Etudes de Validation Portée des études de validation Le laboratoire est tenu d’utiliser une méthode "entièrement" validée Le laboratoire doit utiliser une méthode entièrement validée mais avec une nouvelle matrice Le laboratoire doit utiliser une méthode bien établie mais qui n'a pas fait l'objet d'une étude collaborative La méthode a fait l'objet d'une publication dans la littérature scientifique celle-ci fournissant quelques caractéristiques analytiques La

promesse publicitaire unique, cette stratégie concerne essentiellement les entreprises dont les extensions de gamme sont fréquentes et dont les cycles de vies des produits sont court (ex : automobile). L’avantage est que les couts de lancement sont limités, l’inconvénient si un produit a un souci toute la gamme peut petre remis en cause (ex : buffalo) Attention : Les entreprises font de la marque produit et de la marque gamme, il s’agit de la marquer ligne (ex : Seb). Marque ombrelle : Stratégie purement

contrôle pour suivre l’organisation de la participation au salon Inter Airport Europe 2011. (30 points) Liste de contrôle pour la préparation du salon Airport Europe 2011 ORGANISATION DE LA PARTICIPATION AU SALON N° Intitulé des tâches Date limite 1 Collecter les informations sur le salon 15/04/11 2 Réserver les hôtels 06/06/11 5 Réserver les voitures location 10/06/11 3 Contacter Ubifrance, réserver le stand au Pavillon France 15/06/11 6 Réserver la

Exercice 1 Vous êtes sollicité, entant qu’assistant, par les dirigeants d’une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l’intensité concurrentielle dans le sectéur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d’événements géopolitiques (guerre en Irak, 11 Septembre 2001, etc.)Ainsi, dés lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous,