Les Limites De Matrice De Porter

clés de succès. Cette combinaison est source d’avantages concurrentiels ». Critère synthétique de regroupement par analogie Diagnostic stratégique (Externe) I. La segmentation stratégique Spectre des modèles d’analyse stratégique LCAG PORTER ADL II. Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne ANSOFF McKINSEY BCG Exhaustivité Instrumentalité Diagnostic stratégique (Externe) Le modèle LCAG La première réflexion des années 60 est émise par la Harvard

qualifications : La coordination du travail est assurée par l’acquisition par les employés de connaissances spécifiques réalisées au niveau du recrutement et de la formation. M. Porter - Il existe 5 forces concurrentielles qui influencent le partage des profits au sein d’un secteur. Si toutes ces forces sont élevées, le profit possible sera limité. On distingue : - l'intensité de la rivalité entre les concurrents. - le pouvoir de négociation des clients. - la menace d'entrants potentiels. - le pouvoir de

dispose pour jouer dans cet environnement : Ses compétences générales et distinctives Sa position concurrentielle Son portefeuille d’activités Ses moyens (matériels, humains, structure, culture) Ses forces / faiblesses L’objectif final est de porter un diagnostic qui existe entre l’entreprise et le secteur en répondant au 3 questions suivantes : Quel est son métier? Est-elle dans les bons segments/groupe stratégiques? A-t-elle les moyens d’y rester ou d’en changer? A de Beaulieu Analyse

des besoins pressentis, (c) respecte la diversité des besoins par la segmentation des marchés, (d) stimule l’innovation et les activités entrepreneuriales. L’essentiel Le marketing est une démarche de gestion complète qui est loin de se limiter à la seule publicité ou vente forcée. Il est à la fois un système de culture (choix d’une philosophie de gestion), un système d’analyse (choix stratégiques) et un système d’action (choix opérationnels). Le rôle de la démarche marketing dans

Étude de cas: BIC I. S.W.O.T. de BIC La matrice S.W.O.T. permet de resituer l’entreprise dans son environnement en fonction d’une dimension interne composée des forces et des faiblesses et d’une dimension externe composée des opportunités et des menaces. Opportunités Concurrence peu dangereuse dans la papeterie puisque les clients recherchent des produits de qualité à bas prix. Il est difficile pour un nouvel entrant de maîtriser ses deux facteurs. Par ailleurs, la notoriété à également un rôle

Supervision Bancaire a effectué une troisième proposition concernant l‟introduction d‟une charge supplémentaire pour se prémunir contre les risques incrémentaux. L‟objectif d‟une telle proposition étant la capture des risques de migration et de défaut portés par les produits de crédits au sein du portefeuille de négociation des institutions financières, qui comme l‟ont démontré les épisodes durant la crise, ont mis en exergue la sous-capitalisation des banques dans de telles circonstances. Une attention

…………………………………….4 C. Audit interne……………………………………………………………….4 Partie 2: Le secteur d’activité et l’attractivité A. Audit externe - Macro environnement………………………………9 B. Micro environnement………………………………………………..10 C. Matrice………………………………………………………………..11 D. Porter…………………………………………………………………12 E. SWOT………………………………………………………………...14 Partie 3 : A. Objectifs……………………………………………………………...15 B. Stratégie …………………………………………………………….16 Sources…………………………………………………………20 Partie 1 : L’Entreprise

(micro-environnement). Ces deux éléments constituent l’audit externe. Les performances marketing internes sont évaluées par l’analyse de l’entreprise et de ses gammes de produits. Une synthèse établit l’audit complet de l’entreprise, à l’aide de la matrice SWOT (Strengh, Weakness, Opportunity, Threat : forces, faiblesses, opportunités, menaces). Cet audit permet ensuite d’envisager plusieurs voies de développement stratégique. Audit externe Le diagnostic externe se rapproche du système d’information

CHAMMAS Amanda D’OVIDIO Anne GRANG Mathieu GRANGIER Juliette LANNOY Charlotte Résumé Managérial Sommaire 1ere partie : Analyse I. Le Marché A) L’offre B) La demande C) La concurrence II. L’Environnement A) Analyse PORTER et PEST B) Les organismes III. Les produits VO IV. Le diagnostic 2e partie : Objectifs I. SCP II. Système d’objectifs 3e partie : Orientations stratégiques I. Définition de la stratégie adoptée II. Moyens

POULMARCH Eva ABUALROB Yazan BAZART Athony PONCET DamienTable des matières 1. Étude macro-environnementale 2 Étude de marché 2 2. Étude micro-environnementale 4 a) Les 6 Forces de Porter 4 b) Analyse de la concurrence 6 Présentation des 2 principaux concurrents de PUMA : 6 Comparaison de PUMA à ses deux principaux concurrents 7 Matrice BCG : 9 3. Diagnostic interne de l’entreprise PUMA 11 4. Conclusion des études 13 SWOT 13 1. Étude macro-environnementale