Limites De Mintzberg

des  décisions  stratégiques…)  mais  aussi  des  difficultés  (manque  de  perspective  globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…).  Compte  tenu des  avantages et  des limites de la  centralisation  et de la  décentralisation, il s’agit  de  trouver un  équilibre  entre  centralisation totale  et décentralisation totale des décisions. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la  direction de l’entreprise

les structures simple et fonctionnelle ? 1. Caractériser les structures simple et fonctionnelle. 2. Mettre en évidence leurs avantages et leurs limites. 1.3 Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle ? 1. Distinguer les structures fonctionnelle et divisionnelle. 2. Caractériser une structure divisionnelle. 3. Montrer les avantages et les limites d’une structure divisionnelle. 1.4 Qu’est-ce qu’une structure matricielle ? 1. Donner les caractéristiques d’une structure matricielle. 2. Mettre

générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…). Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale des décisions. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de l’entreprise.

mise en commun de certaines activités de l’entreprise avec celles d’une autre entreprise (ou plusieurs) Entreprise A Entreprise B Objectifs et intérêts propres de A Alliance Objectifs et intérêts propres de B Objectifs communs limités VI- Le déploiement des stratégies ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS • Pas de rachat, pas de participation croisée • Chaque partenaire garde son autonomie Peugeot Renault Volvo PRV Moteurs V6 Peugeot 605 Renault Safran Volvo 740

du sommet de la hiérarchie : certaine dilution des responsabilités, limite la saturation du système d'information vers la direction. 2. Le contrôle du pouvoir : > Le dirigeant est dépendant de certains éléments : des lois des clients (leur pouvoir) du marché financier : actions distribuées aux dirigeants pour lier leur sort à celui des actionnaires (stock option) 3. La fonction de direction selon MINTZBERG : > Mintzberg a observé les managers et s'est aperçu qu'on était loin de la théorie :

outils du contrôle de gestion p.5 Partie II : La PME et les paramètres qui influent sur son mode de gestion p.6 A) La PME p.6 B) Contingence : Les facteurs ayant une influence sur les modes de gestion p.7 C) La typologie des organisations de Mintzberg p.9 Partie III : Illustration : Méthode de calcul de coûts dans les PME p.10 Conclusion p.11 Sources p.12 Introduction : On constate que depuis quelques années les PME se sont beaucoup intéressées au contrôle de gestion alors

fondamentaux : - La division du travail : C’est la répartition des taches entres les membres de l’organisations. - La coordination du travail : C’est à dire le bon déroulement des opérations et la cohérence de l’ensemble des actions. Définition de Mintzberg « Structure » : Une structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces taches. I/ Le choix d’une structure d’entreprise 1/ L’élaboration

interpersonnelles authentiques sont nécessaires pour que les individus acceptent de s’engager et de s’impliquer (Laliberté 1994,Thibault 2006).  Plus de cœur de pierre+intuition (Mintzberg, 2005).  Vincent De Gaujelac +Thierry Pauchant+ Nathalie Rinfret : - souffrances au travail et + sens au travail. Écoute des limites des gens. Gestion démocratique.  Formation spécifique sur le leadership au féminin, école reconnue de Paris, Centre de formation Comundi, Issy les Moulineaux. Prédisposition

décision mais d’une technique de management visant à développer des relations de confiance fortes avec les collaborateurs – ceux-ci sont véritablement associés à la prise de décision. Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose que les tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités- ce qui est loin d’être évident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce type de management

ressources de façon à ce qu’elles s’y maintiennent et s’y développent. Le directeur doit veiller à ce que ses choix respectent les valeurs de l’entreprise (qui est composée d’individus différents et le directeur doit jouer un rôle d’arbitre).  Mintzberg H. qui a écrit en 1984 un ouvrage « le manager au quotidien » (professeur d’université) et a observé les directeurs d’entreprises à la loupe (10 personnes pendant plusieurs mois) et à noter tout ce qu’ils faisaient et triés les informations pour