Limites De Mintzberg

l’analyse des processus stratégiques s’est trop longtemps focalisée sur les décideurs, limitant de fait l’analyse de l’élaboration de la stratégie à l’analyse de la décision stratégique. La notion de décision stratégique est entachée de plusieurs limites, conceptuelles et empiriques, et entraîne des approximations méthodologiques et un regard biaisé sur les ‘faiseurs de stratégie’ (Starbuck 1983, Brunsson 1985, Langley et al. 1995, Whittington 2002). Elle ne permet notamment pas d’appréhender de manière

l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services. B. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations : si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est pas

systémiques II) Analyse sociotechnique III) Le modèle de MINTZBERG, une tentative de synthèse 3.1) Les attributs organisationnels 1. Les composantes de base de l’organisation (6) 2. Les coalitions externes (4) 3. Les mécanismes de coordination (2+4) 4. Les paramètres de conception (9) 5. Les facteurs de contingence (4) 6. Pouvoir (6) 3.2) Les configurations organisationnelles 3.3) Les apports et limites de l’approche de Mintzberg IV) Les théories de la décision V) Les théories

et options stratégiques : Facteurs clés de succès, avantages concurrentiels, spécialisation, diversification, domination par les coûts, différenciation, impartition et intégration. 2.1 Définir une démarche stratégique La distinction faite par Mintzberg entre stratégie émergente et stratégie délibérée. Importance de contextualiser la démarche stratégique en montrant que les objectifs stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise en fonction de différentes variables comme la taille de l’entreprise

«extra-ordinaires») dans un contexte organisationnel; ces rencontres, selon nous, reposent sur un processus explicite (la conversation) et des processus implicites (pensée, déploiement de connaissances, etc.). Nous y discutons également de quelques limites de ce modèle ainsi que de certaines de ses implications «pratiques». Une telle démarche à trois temps, nous l’espérons, montre bien une contribution possible de la sociologie ainsi que des sciences sociales à l’appréhension du travail managérial…

pouvoir et compromis plus ou moins subtils. 3-La décision et le système manageriale la décision dans la théorie des organisations : Ecole classique : rationalité illimitée Ecole des RH : rationalité limitée et partagée Simon : reculer les limites de la rationalité par le recours à des modèlesd’aide à la décision: ( -Systèmes experts -intelligence artificielle ) March : la décision n’est pas le fruit d’un processus rationnel mais uncompromis résultant d’un marchandage complexe. décision

Annette Obin LES ECOLES DE SRATEGIE SELON MINTZBERG Note de lecture de Voyage en pays stratégique, l'exploration des grands courants de la pensée stratégique Ed. Village mondial, 1999 Il s'agit par cette lecture de faire un détour par l'examen des différentes écoles de stratégie existantes. En fait, ma visée, est d'interroger la standardisation de l'action qui s'est opérée dans le secteur de l'intervention sociale par la référence maintenant hégémonique à la méthodologie de projet ; celle-ci

Caractéristiques des deux décisions Impact Durée de préparation + mise en œuvre Réversibilité Dimensions à intégrer Environnement et temps Répétitivité Objectifs Structuration processus de décision Niveau hiérarchique Nature de la décision Compétences requises limité courte forte peu contrainte forte clairs forte bas exploitation convergence Etat global longue faible beaucoup variable nulle flous faible élevé exploration divergence 6 Quelques étapes du développement de la stratégie •  Dans les années

L’autorité légale (statut juridique de dirigeant et/ou propriétaire). L’autorité personnelle et professionnelle (charisme, compétences). 2) La répartition du pouvoir : Bien que les décisions stratégiques soient prises par un nombre limité de personne, l’exercice du pouvoir amène souvent à décentraliser, c'est-à-dire à déléguer ce pouvoir à de nombreux acteurs. La décentralisation permet ainsi de rapprocher le centre de décision du lieu de l’action, ce qui peut être synonyme de motivation

Introduction générale 3 Chapitre 1 : l’école classique 7 I) Taylor et l’OST 7 1) Les principes 7 2) Les disciples de Taylor (Ford principalement) 9 3) Les limites du modèle taylorien 10 II) Fayol et la gestion administrative 10 1) Fonctions 10 2) Les principes 11 3) Les disciples 11 III) Urwick et sa théorie organisationnelle 11 IV) L’apport de Gulick 12 V) Après Urwick et Gulick : la théorie de la départementalisation. 13 VI) Webber et la bureaucratie. 14