Limites De Mintzberg

décisions. 9 C / La coordination des activités La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités doit permettre aux diférentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Mintzberg décrit cinq principaux mécanismes de coordination : - l’ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme

la productivité à l’ent et + c’est bénéfique pr elle.) B) Les apports taylorien Pr ê productif un ouvrier doit avoir un outil de prod° adapté. Le salaire au rendemt. En associat° av Ford, apparit° des chaines de montages ds les usines. C) Les limites du modèle taylorien Applicat° inhumaines, l’humain n’est pas pris en considérat°. Divis° des tâches, tt est simplifié à l’extrême pr que le salarié ne réfléchisse pas. Rébarbatif. FAYOL Henry, français (1841-1925). A) L’approche administrative

pratique dans la réalité et ce qui désigne l’organisation. Ces 2 auteurs constatent la logique suivante : l’acteur a peu d’objectifs clairs et plus encore des projets cohérents pour autant, son comportement est actif, même s’il est contraint et limité, il n’est jamais totalement déterminé. Ce comportement a toujours un sens par rapport au contexte dans lequel il se situe et par rapport aux comportements des autres acteurs Ce comportement a 2 aspects : Aspect offensif : l’acteur va chercher

structure à dimensions. 13- Ici, la structure fonctionnelle (fiance RH) et la structure divisionnelle (presse économique, internet, etc…). Il s’agit pour cette entreprise de se s’organiser de manière transversale pour plus d’efficacité. 14- Les limites sont liées au fait que les individus sont placés sous plusieurs responsabilité. Se pose alors un problème de coordination et des conflits sont possible ce qui peut être source de démotivation pour les salariés. 15- Sommet  stratégie : PDG et Comité

types de ressources mise en jeu fournit un 1er critère, objectif permettant d’identifier les différentes disciplines théoriques ou opératoires de la gestion. Cf → Tableau 2 Ce découpage en fonction de la nature des ressources comporte cependant des limites : - Ce découpage présente des ressources diversifié, juxtaposées sans être soumise à une véritable intégration. - La prise en compte de la nature des ressources oublie la finesse des découpages (stocks, matériels, immatériels…) 1.3.2/ Le découpage

qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin sont satisfaits. Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du stimulant financier et l’impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui l’entourent pour motiver les salariés. Pour D. McGregor, la manière dont une organisation est dirigés dépend d’hypothèses implicites sur la nature humaine

contingence, les buts et le pouvoir, mintzberg définit les cinq configurations d'organisation ci-après. 1.3.1 l'autocratie ou configuration entrepreneuriale. il s'agit d'une organisation placée sous l'autorité personnelle d'un chef unique qui contrôle cette organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire. les décisions sont concentrées dans les mains d'une seule personne. 1.3.2 la bureaucratie mécaniste. max weber, dont s'est inspiré mintzberg, utilise le terme de « bureaucratie

l’entreprise, la problématique de la vente ne se posait pas, elle se contentait d’écouler son stock. C’est à partir de ce constat que les travaux de Ford, Taylor, Fayol et Mintzberg sont nés. Les nouvelles techniques d’organisation de la production donnent naissance au manager. Bientôt ces nouvelles formes d’organisation vont connaître leurs limites. L’entreprise ne sera plus capable de nourrir l’offre de manière suffisante, le manager commercial voit alors le jour : la communication, la vente et la distribution

deux concepts qui tirent sur l’opposé. L’enjeu principal de la structuration de l’entreprise réside dans l’articulation et l’équilibre entre ces deux concepts car un sans l’autre ne peut pas fonctionner. La structure telle qu’elle est définit par Mintzberg en 1982 : « la structure de l’entreprise peut être définit comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » La première étape va être la

dirigeant-propriétaire : "le sommet stratégique émerge donc comme la partie clé de la structure ; en fait, la structure comprend rarement beaucoup plus qu'un seul homme au sommet stratégique et un centre opérationnel organique." (Mintzberg, 1982 : 274). Dans sa description de la Structure Simple, Mintzberg suggère que la ligne hiérarchique est, sinon inexistante, du moins fortement réduite. Il en va de même dans les adhocraties. Cette caractéristique confère à la PME une forte proximité entre le sommet stratégique