Limites Du Benchmarking Pour Le Client

donné en réduisant les dotations factorielles (Desreumaux 1992). Dans un premier temps, une réflexion sur le concept de performance et ses dimensions multiples sera menée avant de passer en revue les outils de mesure existants avec leurs intérêts et limites. Ces propos seront illustrés et étayés par les réflexions sur la performance dans un domaine particulier, celui du réseau de points de vente. 1. Le concept de performance organisationnelle Le concept de performance est omniprésent dans la littérature

externalisation logistique I. Mode d’emploi 4PL Identifier le type de prestataire logistique dont l’entreprise a besoin Représentation d’un 4PL Quatre catégories de 4PL Proposition de valeur d’un 4PL Etapes de sélection d’un 4PL II. Benchmarking 4PL : étude comparée entre Küehne + Nagel, Gefco et UPS Chiffre d’affaires en 2013 et couverture géographique Services rendus Prestations supplémentaires et savoir-faire spécifique Autres secteurs avec indicateur de présence Evolution de l’offre

2.3.2. Selon la portée 142 2.3.3. Selon l’ampleur de l’application 142 2.4. Outils et techniques de planification 142 2.4.1. La prévision 142 2.4.2. La planification de relève 143 2.4.3. La planification par scénarios 143 2.4.4. Le benchmarking 143 2.4.5. La planification participative 143 3. QUELQUES INSTRUMENTS D’AIDE A LA DECISION 145 3.1. Le processus de résolution de problèmes 145 3.2. La grille d’évaluation des solutions 145 3.3. Le tableau de bord 146 1. ROLE DES DIFFERENTES

Table des matières INTRODUCTION : 1 1. Analyse des cibles, du marché et de la concurrence 1 a. Analyse PESTEL 2 b. Benchmarking 6 2. Analyse de la marque et de la communication 10 a. Positionnement de la marque 11 b. Etat de l’art des dispositifs de communication chez Solex 11 3. Définition des leviers de communication online et offline 13 a. Les leviers offlines 13 b. Les leviers onlines 14 4. Définition des objectifs et les indicateurs clés de performance ou KPI 14 2 INTRODUCTION :

6 – La loi du plus concurrentiel ............................. Identifier les principaux acteurs du marché .................................. Les critères de décision des clients (CDC) ..................................... La check-list des 5 F ................................................................... Le benchmarking ....................................................................... Où exceller ? ............................................................................. Chapitre

système de mesure de la performance. Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant d’établir une relation directe entre la stratégie de l’entreprise et sa mise en œuvre. Le tableau est mis en œuvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage et développement. Pour chaque axe les objectifs sont listés avec leurs indicateurs et le niveau à atteindre. 2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON D’EFFICACITE ET D’EFFICIENCE Ainsi, une fois pris en

responsabilité ». L’entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs négociés avec la hiérarchie. L’organisation en centre de responsabilité tente de généraliser, à l’intérieur de l’entreprise, des relations clients/fournisseurs, de manière à retrouver les avantages de souplesse et rapidité de réaction de la petite unité, tout en préservant les économies d’échelle

nouveaux produits __ 13 1.2.1 L’explosion de la diversité des produits _____________________________ 14 1.2.2 La complexification des produits __________________________________ 16 1.3 Une nouvelle étape dans la complexification industrielle : le nouveau client _ 17 1.3.1 La fixation et le respect des délais__________________________________ 18 1.3.2 La gestion de la Qualité__________________________________________ 18 1.4 Les autres facteurs de mutation des systèmes industriels _________________ 19 1.4

de résultats 2.2. la certification des processus de production 2.2.1. un indicateur de qualité sur les marchés. 2.2.2. un outil de contrôle et de gestion 2.3. le classement des producteurs 2.3.1. classement et compétition sur les marchés 2.3.2. benchmarking et management 3. les précautions d'emploi 3.1. les biais méthodologiques 3.2. les effets pervers de la relation d'agence ** Les responsables d'établissements et les enseignants constatent la multiplication des instruments et des dispositifs d'évaluation

s’oriente principalement sur la vente de biens par une moyenne entreprise. 2.1. COMMENTAIRE DES RISQUES PAR NIVEAU DE DÉCISION STRATEGIE/OBJECTIFS 1. Absence de politique de marketing clairement définie Une politique de marketing ne peut pas se limiter à la description des activités actuelles. Elle doit également contenir une vue stratégique sur les objectifs que l’on souhaite atteindre à plus long terme et placer ces objectifs dans une perspective plus large (p. ex.: le transport routier doit