Limites Du Benchmarking Pour Le Client

variance * Brainstorming * Matrice auto-qualité * Analyse de la valeur 2. Autres outils de la qualité a. La certification ISO 9001 b. Les systèmes de suggestions c. Le Total Quality Management ou TQM d. Le Benchmarking e. Le Management par Projets f. Le Knowledge Management g. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPFO Typologie des outils de la qualité 1. La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode

  Diagramme KJ Analyse de la variance Brainstorming Matrice auto-qualité Analyse de la valeur 2. Autres outils de la qualité a. La certification ISO 9001 b. Les systèmes de suggestions c. Le Total Quality Management ou TQM d. Le Benchmarking e. Le Management par Projets f. Le Knowledge Management g. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR) 1. Typologie des outils de la qualité La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse

analyse      Diagramme KJ Analyse de la variance Brainstorming Matrice auto-qualité Analyse de la valeur 2. Autres outils de la qualité a. La certification ISO 9001 b. Les systèmes de suggestions c. Le Total Quality Management ou TQM d. Le Benchmarking e. Le Management par Projets f. Le Knowledge Management g. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR) 1. Typologie des outils de la qualité La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique

Michael Porter, professeur en stratégie * Modèle des cinq forces de Porter : 1979. * Synthèse des facteurs influençant le jeu concurrentiel (et donc la rentabilité du secteur) : * Pouvoir de négociation des clients : * Niveau de concentration du client * Standardisation de l’offre ou banalisation du produit/service * Possibilité de substitution du produit * Pouvoir de négociation des fournisseurs : * Capacité du fournisseur à imposer ses

Différenciation par la qualité, le service au client : - Stratégie de niche : 20 % 50 % 30 % Externalisation - Production - Entreposage : - Transport aval : 20 % 50 % 90 % Collaboration logistique : - A l’étude : - En cours : - En place : - Non envisagé : - NSP : 20 % 10 % 10 % 50 % 10 % Analyse : Très nettement, la stratégie des entreprises interrogées est guidée par la recherche de différenciation par la qualité et/ou le service client par rapport à la concurrence. Ce

suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler • Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales • Limites : Conception de l’organisation comme une machine dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 5 Triomphe de l’organisation, 1920-1950 (1/2) Expansion de l’industrie et contexte de guerre Courant des Mayo : Influence des conditions de relations travail sur le moral

Personnelle vis-à-vis du stage 20 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………………………………………21 Deuxieme Partie: La Gestion De la Relation Client, cas pratique : BPR Fès-Taza……………………………………………………………………...…………………………………….22 Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………22 Chapitre I   : La gestion de la relation client, quelques développements conceptuels 22 Section 1 : Généralités sur la GRC 22 Section 2 : les fondements du CRM 24 Section 3  : La mise en œuvre

à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la valeur». Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur complémentarité. Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concernés par la mesure et Le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux

certains sont en déclins (produits du centenaire). 2.3 La demande Les clients sont des particuliers avec un cœur de cible junior, mais touchant aussi toutes les catégories socioprofessionnelles. Nous avons une fréquence d’achat faible avec des achats réfléchis et aussi des achats impulsifs (notamment jour de match). Le panier moyen au niveau textile et de 45 euros et au niveau accessoires de 8 euros. Les clients sont à la recherche de nouveauté et de diversification des offres et des produits

stratégique  (Harvard Business School) : Les paramètres à analyser : ▪ Environnement : opportunités et menaces ▪ Potentiel de l’entreprise : forces et faiblesses. ▪ Motivation des décideurs : valeurs et aspirations des dirigeants. Limites du modèle : ▪ Itératif ▪ Normatif ▪ Généraliste ▪ ( ne permet pas de construire une stratégie. Paragraphe 2 : L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion / diversification (approche de Ansoff). Hypothèses implicites :