Limites Du Benchmarking Pour Le Client

qui lui sont spécifiques. Il comporte : ▪ Le diagnostic général couvre l’histoire, les valeurs de l’entreprise, son héritage et son management. ▪ Le diagnostic commercial analyse l’organisation du marché, le positionnement, la nature des clients, la maîtrise de la distribution et les orientations stratégiques ▪ Le diagnostic marketing consiste à auditer les 4P ▪ Le diagnostic fonctionnel couvre les fonctions de support qui accompagnent l’activité commerciale et participe à la création

Risque de se surestimer o Risque d’aller vers une désillusion • Business angels : parrains qui apportent leur expérience dans l’appréciation d’une création. • L’éclosion financière : o On peut ne pas avoir de limites dans son développement o Avoir une CAF importante • Profils du créateur : o Enthousiaste et convaincant o Persévérant car toute entreprise : se trouve impliquée dans le contexte mondial, il faut absorber

marketing → Une science ET un art ! Définition: « Démarche de l’entreprise visant à créer de la valeur pour ses clients, et à nouer avec eux des relations durables afin de bénéficier en retour de la valeur qu’ils peuvent lui apporter » Le marketing identifie les besoins humains et sociaux et y répond de manière rentable. « Le but du marketing est de rendre la vente superflue. Dans l’idéal, le client souhaite acheter le produit parce qu’il a été conçu pour répondre à ses attentes. Tout ce dont on a alors

mesure de la performance. Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant d’établir une relation directe entre la stratégie de l’entreprise et sa mise en oeuvre. Le tableau est mis en oeuvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage et développement. Pour chaque axe les objectifs sont listés avec leurs indicateurs et le niveau à atteindre. 2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON D’EFFICACITE ET D’EFFICIENCE Ainsi, une fois pris en

comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le benchmarking), Analyser le futur • identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme, • s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980). Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement Autres organisations Clients Concurrents Vendeurs/Fournisseurs Partenaires économiques Monde du travail Syndicats

 Contenu 1. Analyse externe : l’environnement macroéconomique 1 2. Analyse du marché 2 a) Analyse de l’offre du marché des paris en ligne : Benchmarking 2 b) Analyse des 5+1 Forces de Porter 3 3. Analyse de la demande 4 a) Analyse des données primaires : Le ressentiment des parieurs (forums) 4 b) Analyse des données secondaires 5 4. Proposition de business 5 a) La segmentation du marché des paris sportifs en ligne 5 b) Le ciblage de la clientèle visée 6 c) Le positionnement du nouveau service :

qu’il souhaite acheter, et donc il n’est pas obligé d’acheter l’album en intégralité, cela représente une perte de revenu pour l’artiste. - Impossibilité de faire des séances dédicaces avec les clients. | Distribution physique | -Disquaire-GSS-GSA | - Visibilité accrue- Possibilité de rencontrer les clients (séances dédicaces…) | - Plus d’intermédiaires donc moins de bénéfice pour l’artiste et coût de fabrication en plus. | Le marché de la musique enregistrée en ligne a subi des évolutions significatives

sanctionne les ruptures brutales de relations commerciales Loi Chatel (2008) : prise en compte des marges arrières pour le calcul du seuil de revente a perte. Elle porte sur 3points : * Lien contractuels entre les opérateurs de téléphonie et leurs clients * Le seuil de revente a perte et les délais de paiements maximaux légaux * Les négociations de référencement Contraintes concurrentielles * Ententes et abus de position dominante * Prix minimums ou imposés * Information sur

qui sont peu nombreux, choisissant ces quatre méthodes : 1.1.3.1 Le target costing : On appelle aussi le coût cible, c’est une pratique inventé en 1965 chez Toyota par SAKURAI M. qui consiste à diminuer les coûts de production en offrant aux clients un produit moins cher et adapter à leurs besoins, il est adapté aux secteurs où la pression concurrentielle est forte, ce qui explique son utilisation auprès de l’industrie automobile japonaise en générale, et utiliser précisément par 80% des entreprises

II-B-1/L’auto-évaluation…………………………………………………………………………...15 II-B-2/Le Benchmarking...................................................................................................................15 III/L’Excellence……………………………………………………………………………………17 III-A/De la TQM (Total Quality Management) à l’Excellence……………………………………17 III-B/Les concepts de l'Excellence…………………………………………………………………17 III-B-1/ Orientation des résultats (Results Orientation)……………………………………………17 III-B-2/Centralisation sur le client (Customer Focus)……………………………………………