Limites Tableau De Bord Prospectif

comment l'entreprise génère son résultat et peut l'améliorer, combien elle peut prévoir de production pour quelle rentabilité (élaboration de budgets). Les prospectives que l'entreprise travaillera pourront s'appuyer sur ces calculs de coûts afin de limiter son risque (recherche du seuil de rentabilité) Elle pourra également utiliser ces connaissances pour élaborer des prix de vente cohérents. Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité, encore appelé point mort ou point d'équilibre permet de

trois piliers du développement durable : croissance économique, écologie, réduction des inégalités. La traduction du concept dans l’entreprise est la RSE. Chap 4 : La mesure des performances 4) Le tableau de bord prospectif de NORTON et KAPLAN : ces deux auteurs proposent de construire les tableaux de bord des entreprises en 4 axes. Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes

........................................ 14 C. Mise en place d’un reporting opérationnel................................................. 14 D. Avantages de ce type de reporting ............................................................. 14 E. Limites du reporting opérationnel .............................................................. 15 II. Le Best of Breed............................................................................................... 16 A. Définition .....................

correctement ». La planification est primordiale en audit des performances compte tenu de l’étendue du domaine qui peut faire l’objet d’une étude et de la diversité des contrôles applicables. Cette étape est nécessaire pour fixer le travail à accomplir et les limites de l’audit. Il est dès lors nécessaire de déterminer les objectifs d’abord puis l’étendue et la méthodologie de chaque audit de performance. Un diagnostic d’audit est mené afin de déterminer les objectifs. Le diagnostic est une méthode de collecte

système d’action collective ». 2.2. L’importance de la représentation systémique du territoire 2.3. L’attractivité territoriale comme objet et enjeu de la prospective régionale 2.4. Poser un questionnement prospectif sur le développement à venir du territoire régional 2.5. Choisir un horizon prospectif 20 20 20 20 21 21 3. Construire une grille de lecture systémique du territoire 3.1. Modéliser le territoire comme système socio-économique 3.2. Principales dynamiques de l’attractivité du territoire

dispositif organisationnel » (les structures et les comportements) ». Hyvönen (2003) souligne l’absence du lien entre la mise en place d’un ERP dans l’entreprise et les innovations conceptuelles en matière de contrôle de gestion comme le tableau prospectif (balanced scorecard) ... Les systèmes ERP permettent souvent le codage des informations tout en nourrissant une modélisation du type ABC des coûts est défaillant (Willis D., 2001). Les ERP rationalisent, automatisent et rendent plus performants

Résultats 20 II. Forces et Faiblesses du tableau de bord 22 A/ Ses forces : 22 B/ Ses faiblesses : 22 III. Synthèse 25 IV. Cartographie Informatique de la RMA 26 A/ Structure : 26 B/ Apport au tableau de bord 27 PROPOSITION DE REFONTE DE L'EXISTANT 29 I. Objectifs Recherchés 29 II. Conception 30 A/ Structure 31 B/ Indicateurs retenus : 31 III. Les Pré-Requis 33 IV. Mise en Œuvre du projet de Tableau de Bord 38 A/ Remodelage des anciens indicateurs

de performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres

de performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres

  le   besoin  du  client  et  à  réduire  le  coût  total  du  produit.  De  plus,  on  va  créer  des  choses  que   l’on  n’avait  pas  prévu  au  départ.   Pour  limiter  le  coût,  on  élimine  tout  ce  qui  est  superflue  par  exemple  tout  ce  que  le  client   ne  veut  pas.     2) La  performance.     La   performance   est