Limites Tableau De Bord Prospectif

Wal Mart Conclusion Introduction Pour créer de la valeur, il faut disposer de circuits de distribution performants afin que les produits et services soient à la portée des clients visés. Aujourd’hui, l’analyse des réseaux des entreprises ne se limite pas aux grossistes et aux détaillants, mais intègre toute la chaine d’approvisionnement en amont et en aval, depuis les matières premières, les composants et les produits manufacturés jusqu’à la livraison des produits finis aux clients finaux, ce

banking ») pour la période 2, elles ont décidé de les vendre massivement ce qui a fait chuter le cours du marché. Aujourd’hui les entreprises ont le droit de conserver leurs quotas non utilisés d’une année sur l’autre, ce qui peut constituer une limite au protocole de Kyoto, limitant l’incitation des réductions de GES. 8 Le protocole de Kyoto, de par sa volonté de prise en compte du respect de l’environnement a imposé de nombreuses contraintes aux entreprises émettrices de GES. Elles ont

informationnels et financiers, composé d’entités variées autonomes : fournisseurs, services hospitaliers (urgence, bloc opératoire, …), prestataires logistiques, prestataires médicaux, … Ces entités utilisent des ressources consommables en nombre limité (matériel, capital, …) et coordonnent leur action par un processus logistique intégré afin d’améliorer prioritairement leur performance collective (satisfaction du patient, optimisation du fonctionnement du système hospitalier) mais aussi à terme

Dimension  Organisa/onnelle3   Le rôle du S.I. sur l’organisation ? Déterminisme technologique Impact organisationnel (hiérarchie, formalisation…)  Usage  des  T.I.    Organisa,on       Centralisa/on   Hiérarchisa/on   Limites   Forme   Processus…   Vitesse     Mémoire     Connexion     Méthode   Automa/sa/on…   Vision interactionniste Structures sociales, acteurs et technologies sont intimement mêlés Structures  sociales     Règles

« Les budgets sont alors des plans d’action, des facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie » (N Guedj, 1996 ). Le nouveau contrôle de gestion est un contrôle évolue vers un contrôle proactif. Le contrôle ne se limite pas à comparer les résultats aux objectifs mais la nécessité de relier le contrôle de gestion avec la performance de l’entreprise. Pour Berland Nicolas le contrôle budgétaire peut permettre à une entreprise de bien fonctionner dans les environnements

Présentation des tableaux de bord, méthodologie de conception, et exploitation……6 Section 1 : Présentation des tableaux de bord…………………………………………………6 I. Définition et caractéristiques des tableaux de bord………………………….7 II. Tableau de bord : Outil de contrôle de gestion………………………………9 III. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord et ses avantages………………10 Section 2: Conception des tableaux de bord……………………………………….11 I. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord…………………12 II. Démarche de

recherches empiriques sur le contenu des indicateurs de performance ou des systèmes de contrôle et de suivi de la performance, les écrits théoriques sur le sujet abondent. La plupart de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP) (Kaplan et Norton, 1996). Essentiellement, le TBP ne doit pas être vu comme une collection d’indicateurs de performance, mais comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer et à fixer des objectifs. De plus, il servira

cout et délai. Effectuer leur suivi, anticiper le changement à mettre en œuvre et les risques, décider et communiquer. Et nous remarquons que toute au longue du déroulement du projet, et afin d’aider au pilotage et la prise de décision, le tableau de bord joue un rôle primordial, dans la mesure où il permet de mettre en évidence un ensemble d’indicateurs réalisés dans le terrain. Il Correspond à un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires

processus et la mobilisation des salariés. B. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) 1. Un éventail d’indicateurs pour améliorer la performance Les entreprises devenant de plus en plus complexes et concurrentielles, les indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes. Le tableau de bord équilibré rassemble des indicateurs financiers

et les entreprises qui ont tenté d’ajouter, aux indicateurs financiers classiques de la performance, des indicateurs non financiers (Ittner et Larcker, 1998). La raison de cette constatation est simple puisque la notion de performance ne peut se limiter au seul résultat financier dégagé par l’entreprise. Kaplan et Norton (2001) nous indiquent que chaque indicateur doit être intégré dans une chaîne de relations causales qui relie les résultats stratégiques attendus à leurs inducteurs. A l’instar d’un