Limites Tableau De Bord Prospectif

(NTIC) a permis la connexion mondiale en temps réel de toutes les places financières de la planète. Cela permet à de très gros joueurs disposant de sommes colossales, tels que les fonds de pension ou les fonds communs de placement, de spéculer sans limites et d'imposer leurs lois y compris aux États. La spéculation financière atteint quotidiennement un montant total d'au moins 1200 milliards de dollars alors que le montant total annuel des échanges de biens physiques est de l'ordre de 2000 milliards

de gouvernance est, quant à elle, à l’état embryonnaire. Une allusion furtive, dans l’article de Charreaux (2009), semble faire le lien entre le contrôle de gestion et la valeur partenariale de la firme. Depuis quelques années, la diffusion du tableau de bord équilibré (Kaplan et Norton, 1996) permet de faire converger les objectifs et comportements de l’ensemble des parties prenantes dans une coordination où les aspects disciplinaires sont moins importants que les aspects liés à l’apprentissage organisationnel

Droit des collectivités locales, Paris : PUF, Thémis, 1990 ; 311 p. PRADA M. et BARBERYE R., La comptabilité publique, Paris : Berger-Levrault, 3ème éd., 1988 ; 376 p. ALLÈGRE H., MOUTERDE F., Le contrôle de gestion : méthodes, outils, tableaux de bord , Paris : Ed. du Moniteur, 1989, 166 p. ARNAUD H., GARMILIS A., VIGNON V., Le contrôle de gestion en action, Paris : Rueil-Malmaison - Ed. Liaisons, 2001, 270 p. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES, Le contrôle de gestion, Paris : APEC, 1988, 51 p

actuels et potentiels. Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent. Elle dispose d'une organisation et d'une structure qui définissent les tâches de chacun des commerciaux. L'activité des vendeurs, en effet, ne se limite pas strictement à la vente des produits ou services, mais aussi vers le perfectionnement de l'image de marque, la collecte d'information et la fidélisation de la clientèle. 1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE MULTICOMPT L'action

Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations

vente du dernier exemplaire du produit). Cette étude montre que les choix opérés lors de la phase de conception du produit déterminaient de façon importante, son coût de fabrication total sur l’ensemble du cycle de vie. On a ainsi pu démontrer les limites de l’approche fonctionnelle. … costing : définit le prix Target costing : définit le produit dans ses fonctionnalités et définit le prix auquel on enlève le profit. Les managers doivent développer le produit en fonction du target cost. Ex

Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations

réalisation des ventes et de la production. b) Les tableaux de bord : Le tableau de bord est un instrument des décisions rapides et de pilotage qui permet au contrôleur de gestion ou un responsable (d’un service, d’une fonction, d’une activité, d’un produit) de suivre, analyser et améliorer sa gestion à partir des points clés. Il existe 3 conceptions du tableau de bord : ✓ Il peut être un tableau de bord financier qui véhicule que l’information financière, générée à partir

chaîne de valeurs 8 2.2.3 La conclusion de l’analyse SWOT 11 3 CHOIX STRATÉGIQUES 14 3.1 Domaine d’activité stratégique 14 3.2 Choix stratégiques 15 3.3 Stratégies génériques retenues 17 3.4 Les orientations stratégiques 18 4 Tableau de bord du déploiement stratégique 19 ANNEXES * INTRODUCTION De nos jours, les entreprises se doivent d’être de plus en plus vigilantes dans un environnement changeant et imprévisible, où les mots d’ordre sont « adaptabilité  et compétitivité

recherches empiriques sur le contenu des indicateurs de performance ou des systèmes de contrôle et de suivi de la performance, les écrits théoriques sur le sujet abondent. La plupart de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP) (Kaplan et Norton, 1996). Essentiellement, le TBP ne doit pas être vu comme une collection d’indicateurs de performance, mais comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer et à fixer des objectifs. De plus, il