Limites Tableau De Bord Prospectif

Outils de gestion Afin de permettre l’évaluation de la performance, l’ensemble des indicateurs de performance, des référentiels et des analyses associées sont généralement regroupés pour constituer des outils de gestion [, par exemple des tableaux de bord. Ces outils contribuent à la prise de décision Section 2 : l’approche financière de mesure de la performance des entreprises Les marchés sont parfaitement concurrentiels, les dirigeants gèrent conformément aux intérêts des actionnaires c’est dans

droits réservés. Toute reproduction, même partielle, du contenu, de la couverture ou des icônes, par quelque procédé que ce soit (électronique, photocopie, bande magnétique ou autre) est interdite sans autorisation par écrit de Wiley Publishing. Limites de responsabilité et de garantie. L’auteur et l’éditeur de cet ouvrage ont consacré tous leurs efforts à préparer ce livre. Wiley Publishing, Inc., et l’auteur déclinent toute responsabilité concernant la fiabilité ou l’exhaustivité du contenu de cet

et outils du contrôle de gestion achats P50 Inter relation et impact sur les autres services de l’entreprise P61 Apports et limites de la création de ce service au sein de l’entreprise P63 Axes de développement et Stratégie à long terme de l’entreprise P65 Conclusion

inspiré la Norme ISO 26000. Mesure, tableaux de bord Les entreprises, dans le cadre de leurs programmes de développement durable, mettent en place des tableaux de bord, contenant selon les quatre types déjà mentionnés : environnementaux, sociaux, économiques et de gouvernance, jusqu'à une centaine d'indicateurs de gestion. Pour la conception des tableaux de bord, voir : Tableau de bord (gestion) Tableau de bord prospectif, lorsque le tableau de bord contient des gains tangibles et non mesurables.

performance dans le cadre de l’approche Data Envelopment Analysis (DEA). Cette approche respecte les préconisations de Parsons (1994) qui suggère d’évaluer la performance des points de vente à partir de leur technologie de production pour pallier les limites des ratios classiques d’évaluation de la performance : la technologie de production est une représentation de la relation liant l’ensemble des ressources employées (inputs) à l’ensemble des activités produites (outputs). Un certain nombre d’analyses

salariale : impact des effectifs et de leur composition 107 116 121 Performance et animation Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 20 Annexe Index La mesure de la performance Le contrôle de gestion par les activités Les prix de cession internes Le tableau de bord et reporting Table de la fonction intégrale de la loi normale 129 132 137 143 152 153 IV Le contrôle de gestion Avant-propos: le contrôle de gestion Le plan comptable 1999, dans son état actuel, ne traitant pas la comptabilité de gestion

dans une entreprise qu’il n’a pas créée et qu’il doit donc respecter un cadre d’action existant, au sein duquel son implication est généralement limitée par son statut de salarié (même si des systèmes de stock-options ont cherché, avec toutes les limites qu’on leur connaît, à rétablir un lien patrimonial). 1.2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ? Depuis longtemps, les divers talents du manager sont mis en avant pour justifier l’existence de la logique managériale au sein de l’entreprise, surtout

salariale : impact des effectifs et de leur composition 107 116 121 Performance et animation Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 20 Annexe Index IV La mesure de la performance Le contrôle de gestion par les activités Les prix de cession internes Le tableau de bord et reporting Table de la fonction intégrale de la loi normale Le contrôle de gestion 129 132 137 143 152 153 Avant-propos: le contrôle de gestion © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Le plan comptable 1999, dans son état actuel

tant publiques que privées, tout en proposant aux managers des pistes opérationnelles. Si ce premier ouvrage est véritablement devenu une référence dans l’univers de l’audit et du contrôle internes, sa limite avait été soulignée dès l’origine : les auteurs avaient dû, par souci de pragmatisme, limiter les thèmes abordés et en particulier ne pas traiter de la gouvernance du système d’information, sinon par le biais indirect de quelques sujets figurant dans le dernier chapitre. Les auteurs avaient donc

chapelle, Value-Based Management dresse le bilan de 10 ans de mise en pratique du management par la valeur (MPV) dans les entreprises. Les auteurs mettent en évidence trois conclusions : - Les indicateurs du MPV apportent une réponse à certaines limites des indicateurs traditionnels, mais restent imparfaits. Ils présentent l'avantage de tenir compte du coût du capital immobilisé et d'être insensibles aux choix de financement ou aux méthodes de comptabilisation. En revanche, ils ne s’affranchissent