Limites Tableau De Bord Prospectif

Toute la fonction Finance Toute la fonction Finance Savoirs Savoir-faire Savoir-être Caroline Selmer Du même auteur chez Dunod : Concevoir le tableau de bord, « Fonctions de l’entreprise », 2e édition, 2003. Construire et défendre son budget, « Fonctions de l’entreprise », 2001. © Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 049301 9 Table des matières Préface Remerciements Introduction XV XVII XIX Partie 1 Les Savoirs Chapitre 1 Missions, métiers, rôles Les missions de la fonction

165 163 3.6.2 La cartographie des activités 3.6.3 L’étalonnage 171 Les types d’étalonnage 172 L’intérêt de l’étalonnage 175 169 3.6.4 Les forces et faiblesses 176 178 3.7 Le management de la capacité stratégique 178 3.7.1 Les limites du management de la capacité stratégique 3.7.2 L’exploitation et le renforcement des capacités 179 3.7.3 Gérer les ressources humaines pour le développement des capacités 180 3.7.4 La construction des capacités dynamiques 181 Résumé 184 Lectures recommandées

dans les modalités de mise en œuvre). ƒ Les limites de l’économie de marché De la même façon, l’infaillibilité de l’économie de marché n’a pas beaucoup de sens, ce qui rend dangereuse sa transposition au secteur public, qui doit définir son propre modèle intégrant ses contraintes et ses spécificités, en particulier l’intérêt général. Là encore, il ne s’agit pas de remettre en cause les bienfaits de l’économie de marché, mais d’en montrer les limites de telle sorte que l’Etat et les collectivités

la cadence et à la qualité de la production. 4. Apports et limites du taylorisme : Apports :    Apport méthodologique, la science entre dans les organisations et on cherche à standardiser les procédés, début de la mécanisation. Apport économique, le taylorisme, ça marche !  Hausse de la productivité, début de la production et de la consommation de masse. Limitation du gaspillage, standardisation  gain de temps, limite les gaspillages de matières, réduit les tâches et gestes inutiles

d’observateurs externes. 6) La conclusion générale clôture le travail de recherche dans la sixième partie et récapitule les principaux enseignements tirés de l’étude exploratoire. Conformément à l’usage, elle fait aussi la synthèse des apports et des limites de la recherche effectuée. Sur la base des travaux accomplis, de nouvelles pistes de recherche sont proposées pour des investigations futures, si tant est que le filon exploité offre des perspectives prometteuses, comme nous le pensons. 7) La septième

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique. Service financier[modifier] La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont : • les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés) Services

pratique avec des ampleurs et à des niveaux différents < Des pratiques et outils communs à tous ? Tant au niveau des méthodes d’analyse que des pratiques à mettre en œuvre, la GPEC se caractérise par une grande diversité d’outils : pyramide des âges, tableau prévisionnel d’effectif, analyse des emplois susceptibles d’évoluer, mise en place d’un tutorat, plan de formation, intégration d’objectifs de moyen terme dans les guides des entretiens annuels d’évaluation… De plus, chaque structure a ses particularités

le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution. Section4 :Les limites du contrôle de gestion Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion : 1. Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée ; 2. Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance

annuel sont exprimés en dollars américains, à moins d’indication contraire. UN RÉCIT D’INGÉNIOSITÉ Chez Bombardier, l’ingéniosité est inscrite dans notre ADN. Là où la plupart perçoivent des obstacles, nous y voyons l’occasion de repousser nos limites. Nous savons que le monde des affaires est cyclique. Ce qui importe le plus est la manière dont nous utilisons notre ingéniosité pour tirer avantage de la période de ralentissement et optimiser chaque aspect de nos opérations. Exécution améliorée

Les nouveaux outils de contrôle : ou de pilotage de la performance 3.3.1 Le budget à base zéro (BBZ) et les approches fondées sur les activités et les processus 3.3.2 Les prix de cession interne 3.3.3 Les tableaux de bord de gestion et le Balanced scorecrd (ou tableau de bord prospectif) 3.3.4 Le surplus de productivité globale (SPG) Bibliographie sélective Cas d’application général Etude de cas EISA-DEFI M1-S1 Contrôle de gestion stratégique 3 Dr SADI Présentation du cours L’objectif