Limites Tableau De Bord Prospectif

RSE et les organismes internationaux * 5 Outils, normes et notations en faveur de la RSE o 5.1 Normes + 5.1.1 Label Responsabilité Sociale des Centres de Relations Clients (France) o 5.2 Mesure, tableaux de bord o 5.3 Agences de notation * 6 Aspects médiatiques de la RSE o 6.1 Partenariat ONG - secteur des entreprises et pouvoirs publics o 6.2 Communication à la société civile + 6.2.1 Communication externe

traduire par logistique globale. Globale, parce qu'elle regroupe l'ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener un bien de l'état de matière première à celui de produit fini. Le Tableau.2 synthétise les différents niveaux de maturité de la supply chain. Tableau.2 Les niveaux de maturité de la Supply Chain Après la deuxième guerre mondiale, la logistique d'entreprise s'est principalement développée dans les entreprises industrielles. C'est grâce au développement

Le terme « référentiel IFRS » désigne l’ensemble des normes et interprétations adoptées jusqu’à ce jour. Ces normes et interprétations ont été élaborées par une structure indépendante, de droit privé, nommée l’IASB (International Accounting Standard Bord), elles comprennent :    Les IAS au nombre de 41 Les IFRS au nombre de 8 Les interprétations promulguées par l’IFRIC (Internationnal Financial Reporting Interpretation Committee) et son prédécesseur le SIC (Standing Interpretation Committee)

du centre de recherche Nos travaux s’inscrivent dans une continuité par rapport aux recherches qui ont été précédemment menées au sein du centre de recherche (Tableau n°2) et ils contribuent à alimenter les travaux relatifs au management stratégique d’une part et à la Responsabilité Sociale des Entreprises d’autre part. Tableau n° 2 : Positionnement de la thèse dans les recherches du laboratoire Le Management Stratégique de la Responsabilité Sociale des Entreprises Management stratégique

J.L, Michel D. et Schmidt J. (1985), Le contrôle de gestion, Publi-Union. Ardoin J.L. et Jordan H. (1978), Le contrôleur de gestion, Flammarion. Arthus I. (1996), Proposition d’une méthodologie de détermination des indicateurs de tableaux de bord à l’aide des cartes cognitives, Actes des 13ème journées nationales des IAE, Toulouse, Tome 1. Avenier M.J. (1986), Complémentarité et fragilité des méthodes de recherche en gestion, GRSCE, Aix en Provence. Baines A. et Langfield-Smith K. (2003)

cette dernière avec clients. Il s’agit de valeur perçue par le client, laquelle dépend de la notion de qualité perçue. D’après l’AFNOR, un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du 4 client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit mais recouvre aussi les dimensions services offerts, prix, flexibilité… L’objectif majeur de l’entreprise est à l’évidence d’offrir à ses clients des produits de qualité. Mais l’entreprise doit également maîtriser

organisation administrative et informatique, culture d’entreprise, ambiance) et la composante externe (relations avec les clients et les fournisseurs, réputation de la société). Edvinsson et Sveiby proposent des indicateurs pour construire des tableaux de bord stratégiques (par exemple, navigateur de Skandia). Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence (Decock Good et Georges

............................................................ XI Introduction ........................................................................................................... XIII Partie I Positionner le pilotage et le tableau de bord 1 Le contexte .................................................................................................. 3 1.1 L’entreprise et son milieu ...................................................................................

............................................................ XI Introduction ........................................................................................................... XIII Partie I Positionner le pilotage et le tableau de bord 1 Le contexte .................................................................................................. 3 1.1 L’entreprise et son milieu ...................................................................................

La gestion sans budget : le cas Rhodia Sommaire Partie I : Limites des gestions budgétaires classiques I. Un ‘seigneur’ nommé budget : 3 II. Une gestion héritée de l’histoire : 3 III. Une coûteuse perte de temps : 4 IV. Le budget source de mésentente entre les services : 4 V. Taille de l’entreprise et gestion classique : 4 VI. Des outils contestés : 4 Partie II : La gestion sans budget I. Les principes de la gestion sans budget : 5 II. Les préalables à la gestion sans budget : 5 Etape