Localisation Géographique Lvmh

désinvestir progressivement puis se retirer B ) Options stratégiques possibles 1 – Spécialisation  Domination par les coûts (ex : Décathlon le plus gros, le moins cher)  Différenciation (ex : Darty et son SAV)  Focalisation (ex : LVMH sur le luxe, Poujoulat dans les conduits de cheminée en acier inox, Heuliez…) 2 – Intégration Ex : Lapeyre 3 – Diversification Ex : AGF dans les activités bancaires 4 – Internationalisation Ex : Groupe NRJ II – STRATEGIE DE

prometteur, plusieurs projets de banques « tout Internet » apparaissent à la fin des années 1990, généralement issus d’une reconversion d’une entité déjà agréée. Nombreux exemples à l’appui...[5] Dès 1999, Sofemo (groupe Crédit Mutuel), Zebank (groupe LVMH[6]), Symphonis (groupe Crédit Mutuel) ou encore Fortis Ebanking France (groupe belgo néerlandais Fortis) sont lancés sur le marché hexagonal de la finance en ligne. En 2001, deux nouvelles banques virtuelles sont conçues : Nabab SA (groupe Société

avons choisi d’être présents prioritairement dans les villes de premier rang telles que Pékin et Shanghai, car ce sont les plus riches de Chine. Ensuite, les habitudes de consommation peuvent effectivement varier en fonction des particularités géographiques. La Chine du nord, très sèche, incite à la consommation de produits hydratants. Les marques proposant des soins contre l’acné rencontrent quant à elles un plus franc succès en Chine du sud, dans des régions plus chaudes et plus humides. FCE

opérationnel que l’avantage stratégique peut être effectivement obtenu. Exemples de décisions stratégiques -le changement du métier de base de l’entreprise (Nokia : du bois à la téléphonie mobile); -l’acquisition d’actifs spécifiques (marques, brevets, localisation, licence, savoir faire, équipements particuliers…) ; -l’intégration de nouveaux métiers (intégration verticale ou horizontale, diversification) ; -la création de nouveaux produits ou services ; -le changement de statut (cas de France Télécom) ;

juste équilibre entre tradition et innovation est toujours à rechercher. 11 La filière s’est dotée, au fil du temps, d’un ensemble important de structures professionnelles de formation. Elle a aussi investit l’enseignement supérieur. La chaire « LVMH/ESSEC prestige international » ; des troisièmes cycles à l’Institut français de la mode ou, encore, l’Institut supérieur de « marketing du luxe » (pour des étudiants de niveau bac + 4 ou 5) démontrent, à l’évidence, que les formations et enseignements

multinationales chinoises 25 1.4 Les conséquences macroéconomiques de la montée en puissance de la Chine 28 1.5 Les risques en Chine 29 2 Est-il toujours aussi difficile de s’implanter en Chine en 2005 ? 32 2.1 Le partenaire chinois 33 2.2 La localisation 33 2.3 Les ressources humaines 34 2.4 Le positionnement marché 38 2.5 Les différences culturelles 40 2.6 La langue 41 2.7 L’évolution des lois 44 2.8 Le respect des contrats 45 2.9 La corruption 47 2.10 La conception des

industrie adaptée aux cycles & fonctionnement de la mode 2.2-4) Une industrie stratégique soutenue par l’Etat 2.3 - Faiblesses 2.3-1) Un outil de production vieillissant 2.3-2) Un manque de créativité 2.3-3) Faible rentabilité 2.3-4) Une situation géographique loin des marchés 2- La Chine 2.1- Un secteur clé 2.2- La politique internationale 2.2-1) Le respect des règles de l’OMC 2.2-2) Le dumping 2.3- Les mesures nationales 2.3-1) La Chine restructure le secteur textile et en organise le tissu industriel

non seulement ce qui motive l'acteur en tant qu'objectif à atteindre, ce tel-00358078, version 1 - 2 Feb 2009 peut être aussi une condition (ou un ensemble de conditions) lui permettant d'atteindre l'objectif fixé »4. C'est cette conception géographique qui a permis l'élaboration des postures de recherche présentées dans ce travail. Puisque tout enjeu entraîne une action politique, il fallait alors inscrire cette thèse (au départ de « géographie humaine à tendance rurale ») dans une mouvance de

13 1.2.4 Le vin et les Jeunes : ............................................................................................. 14 1.2.5 Vins de garde ou à consommer rapidement ? ...................................................... 14 1.3 Carte géographique de la consommation mexicaine………………………………..10 1.4 La consommation de vins et spiritueux dans la restauration……………………….11 1.5 Le marché informel ou "pirate"…………………………………………………….13 2 PRODUCTION NATIONALE ..........................................

pourcentage |Société |Poids indiciel |Société |Poids indiciel | |Accor |1,14 |Lagardère |1,05 | |AGF |0,87 |LVMH |2,46 | |Air Liquide |2,17 |Michelin |0,81 | |Alcatel |1,70 |Pernod-Ricard |1,39 | |Arcelor