Logique De Poste Taylorisme

III- Le service des ressources humaines    La gestion des ressources humaines consiste à adapter les ressources de travail humain disponibles aux besoins de l’entreprise. Il s’agit de rechercher la personne la mieux qualifiée pour occuper chaque poste de travail. Le recrutement peut être interne à l’entreprise   (promotion, formation) ou externe (prospection). Le salaire est la rémunération du travail fourni. Il est versé chaque mois au salarié et accompagné d’une fiche de paie qui sert de preuve

abouti à la spécialisation, et ont fait ressentir le besoin d’améliorer la formation des salariés ; de ce fait, l’organisation scientifique a permis d’exploiter au maximum les capacités des salariés. Les services du personnel apparaissent avec le Taylorisme, le développement de la taille des organisations, ainsi que la syndicalisation croissante. Les missions principales de ces nouveaux services sont: le recrutement, la répartition des tâches et les problèmes de performance des salariés. La fonction

transformation du travail. Ce concept n’est pas nouveau, puisqu’il a été traité par de nombreux auteurs tels que le sociologue Daniel Bell1 ou par le futurologue Alvin Toffler2 qui caractérisent respectivement cette société comme étant le prolongement logique de l’économie post-industrielle ou comme une transition à la « société industrielle ». Pour Christopher Freeman et Luc Soete, cette transition représente un changement de paradigme technico-économique qui caractérise la passage d’une technologie fondée

vision à long terme et finalement, le mangement japonais complètement tourné vers les intérêts des employés. 1. L’emploi à vie et les carrières non spécialisées Les entreprises japonaises n’engagent jamais un employé pour que celui-ci occupe un poste précis ou s’acquitte d’une tâche bien particulière. On le recrute plutôt pour qu’il devienne un membre à part entière d’une communauté : l’entreprise. Il devient donc évident que pour une entreprise japonaise, recruter un employé devient un investissement

1884, il reprend ses études à Berlin. Devenu un travailleur acharné, Weber se spécialise en histoire du droit, tout en poursuivant un cursus conduisant vers une carrière d'avocat. Il obtint son doctorat en 1889. À 29 ans, en 1893, Max Weber accède au poste de professeur de l’histoire de droit romain et de droit commercial à la faculté de Berlin. Max Weber n'a pas cessé de soutenir la politique de puissance de l'Allemagne réunifiée. Il changera toutefois, au fil de sa vie publique, souvent de position

prédisposées à fonctionner comme structure structurante, c'est à dire en tant que principes générateurs et organisateurs de pratiques et de représentations ». L'habitus apparaît donc comme la structure génératrice des pratiques parfaitement conformes à sa logique et à ses exigences. Les pratiques les moins probables sont donc totalement exclues : On parle alors d'autorégulation de base. L'habitus semble donc exclure toute possibilité de changement social selon Pierre Bourdieu. Cependant, il rappelle que l'habitus

parties prenantes se réunissent dans une tentative désespérée de sauver l’entreprise. Dès lors, on constate souvent que la seule option permettant d’accroître la compétitivité de l’entreprise est la diminution des coûts du travail (suppression de poste, diminution du salaire, diminution des heures, suppression d’avantages et bénéfices, etc.). Le débat ne porte plus alors que sur la seule compétitivité-coût. L’opposition entre l’employeur et les partenaires sociaux (souvent non préparés à ce type

=>Assurer les relations avec l'environnement et les institutions (ASSEDIC) ainsi que garantir la conformité des pratiques avec les lois et règlements. 1er thème : Gestion des emplois et des compétences 1) organisation du travail 2) différentes logiques de gestion des RH 3) gestion prévisionnelle 4) la démarche compétence selon USINOR (grand groupe industriel français) 5) exemple : le référentiel manager (description d'un emploi) ! 6) La compétence collective 7) l'entretien professionnel (avec

une ouvrière, on lui accorde une prime de transfert (pour qu’elle n’ait pas de perte de salaire pendant les premières semaines après le transfert). Ce prime est très mal reçu au sein de l’usine car « quand on arrive à la norme, ils nous changent de poste ». Beaucoup refusent de changer et préfèrent même de partir. La courbe d’apprentissage après le transfert : 38% des ouvrières transférées retrouvent le rendement normal de 60 unités par heure, les 62% restantes sont peu performantes ou quittent

Rôle d’un centre d’appel (profondeur) : Principales caractéristiques Ce secteur d’activité est caractérisé par une évolution constante. Les tendances actuelles s’orientent vers une meilleure qualité de service (voir plus haut notre encadré « Logiques rencontrées ») et une diversification de l’activité, par l’intégration de services web et de messagerie électroniques. Sous une dénomination commune, les centres d’appels téléphoniques regroupent une grande variété d’activités. Par exemple acticall