Louis Vuitton Diagnostic Financier

suivi des travaux: ..................................................................................... - 26 Les rendus d'image sur les é vations diffé lé rentes en 3D ............................................................... - 30 La maison Louis Vuitton àBeijing, Chine(25 mai 2011-31 mai 2011).............................................. - 34 Choisy-le-Roi: MEDIATHEQUE(05 juillet 2011-29 juillet 2011) .................................................... - 36 Pré sentation du projet .........

2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2..Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement

membres du département SIF qui m’ont chaleureusement accueillie. Toutes mes relations personnelles qui m’ont aidée et soutenue lors de ma recherche et tout au long de mon stage. Résumé de l’expérience Le groupe  Moët Hennessy - Louis Vuitton (LVMH)  est le groupe leader mondial dans le domaine du luxe. Il possède les marques les plus prestigieuses telles Christian Dior, Givenchy ou encore Kenzo. Au total plus de 60 marques de renommée mondiale font partie du réseau LVMH. Ainsi la gestion

..............................................................................................................6 DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE.............................................................................................. 6 DIAGNOSTIC INTERNE .........................................................................................................................8 DIAGNOSTIC EXTERNE ........................................................................................................

les besoins essentiels de la société - les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme deproduits ; - une place subalterne était accordée à la « gestion commerciale »accomplie par le responsable de production ou le responsable financier - le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués. Dans cette phase, c’est l’offre qui est dominante (économie classique du 19e siècle) 1.2 – Phase de vente De la fin de la crise de1929 à 1950 environ. Au cours de

Bourgogne. Cette puissance s’est éteinte lors de la reprise des terres par François Ier en 1531. Revers du sort, Henri IV allait faire accéder les Bourbons au Trône de France quelques années plus tard. 7 rois sont issus de la lignée : Louis XIV, Louis XV, Louis XVI, Louis XVIII et Charles X. PLUS DE 500 CHÂTEAUX ET BELLES DEMEURES L’Allier a conservé en très grande partie les limites de l’ancienne province du Bourbonnais. Territoire de défense, il est toujours truffé aujourd’hui de vieux donjons

positionnement luxe. Sellier créé en 1837 par Thierry Hermès, la marque a su se diversifier tout en gardant une grande cohérence, et en restant très fidèle à l’identité originelle de la marque, par son lien fort avec la tradition équestre et le cheval. Jean-Louis Dumas a également su, entre 1978 et 2006, moderniser la marque tout en préservant son essence. La méthodologie de ce mémoire s’appuiera principalement sur des recherches documentaires (ouvrages, revues spécialisées, internet), mais aussi sur une enquête

direction avec des effectifs réduits - mettre l’accent sur quelques valeurs clé et ne pas se contenter d’objectifs financiers - définir des méthodes de contrôle flexibles et précises - donner la priorité aux clients et du contact de son

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces