Management Cas Hbs

Tribal Branding sur le Net : Le cas my nutella The Community Bernard Cova Professeur ESCP-EAP 79 Av. de la République; 75011 – Paris (France) Phone: 0033 149 232 164; E-mail: bcova@escp-eap.net Stefano Pace Professeur Assistant Université L. Bocconi Viale Filippetti, 9; 20122 Milano MI (Italy) Phone: 0039 02 5836 3737; E-mail: stefano.pace@uni-bocconi.it 1 Tribal Branding sur le Net : Le cas my nutella The Community Résumé : Il y a maintenant une décennie que le marketing tribal a ouvert

de la filière RH, notamment pour le développement des cadres à haut potentiel (Hervé Borensztejn). En particulier, certains DRH voient dans le coaching une pratique pouvant imprégner l’entreprise pour responsabiliser leurs collaborateurs, au-delà du cas individuel du responsable hiérarchique à coacher (Catherine Chouard). Mais le coaching n’est pas uniquement voué à la performance économique ; il concerne aussi l’épanouissement personnel du client. Ceux qui l’ont vécu en témoignent : le coaching concilie

à l’échelle d’un hôpital ou d'un service un antibiotique à un autre antibiotique non exposé aux mêmes mécanismes de résistance, il n’existe actuellement pas d’argument suffisant pour préconiser une telle pratique de façon programmée et a priori. En cas d’apparition d’une résistance bactérienne, la restriction temporaire de(s) antibiotique(s) potentiellement incriminé(s) dans l'apparition de la résistance) peut trouver sa place dans un ensemble associant notamment le renforcement des mesures d’hygiène

démarche taboue, mi-sanction mi-privilège. Elle se généralise à des situations professionnelles de plus en plus variées et concerne des strates de plus en plus larges de l’encadrement. Certaines entreprises furent pionnières en la matière : intégré au management d’équipe et à la performance du business, le coaching est un outil de développement managérial individuel à l’écoute des besoins des clients internes (Charles de Testa). Pour que le coaching émerge en entreprise, encore faut-il que celle-ci voie

........................................... 18 B - Les ateliers métier .......................................................................................................................................................... 21 C – La méthode des cas ................................................................................................................................................... 30 III - L'organisation des enseignements ..........................................................

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concurrentielles:    Décision de pénétrer ou non sur un marché Leviers utilisés par les concurrents  Les frontières entres industries ne sont pas immuables:  Convergences de l’informatique et de l’électronique grand public (cas Dell). 3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence  Modèle de M. Porter  Postulat de départ: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacité à générer du profit (E privées) ou à capter des ressources

........................ 13 1.2.3 Les règles de gestion de l’entreprise (générales ou particulières) ............. 14 1.2 MEP_ITB_ControleInterne.indd V 12/01/2010 16:16:46 VI Contrôle interne 1.2.4 Le style de management ........................................................................ 14 1.2.5 Les règles comptables et fiscales ............................................................. 15 Les contraintes .................................