Management Des Risque

LES STYLES DE MANAGEMENT   Voici les déférents styles de management d’une entreprise, il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleure mais le bon management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes situations rencontrées.   Il n'y a pas de "modèle" Désormais, « le standard sera l'absence de standard ». Il y a les entreprises qui marchent, et celles qui ne marchent pas. Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes. En faisant

12H30 13H45 14H00 15H15 15H30 16H45 17H00 Présentation de la vie de l'École aux ES1 Prépa TOEIC R.Riou 14h00 - 17h00 Prépa TOEIC R.Riou 14h00 - 17h00 Topo de précision 3/6 S. Durand Management 13h30 - 16h30 Droit de l'environnement N.Chauvin Prépa TOEIC R.Riou 9h30 - 12h30 Prépa TOEIC R.Riou 9h30 - 12h30 Management 9h00 - 12h00 5 groupes Edition du 29/09/2010 Annule les éditions précédentes 35 1 30-août 36 2 06-sept 37 3 13-sept 38 4 20-sept 39 5 27-sept 40 6 04-oct Entremise

acceptation de responsabilité : acceptance of responsibility  acceptation des recommandations d’audit : acceptance of audit findings  acceptation des risques par la direction : management's acceptance of risks  acceptation du risque : assumption of risk  accepter de prendre le risque de ne rien faire : accept the risk of not taking action, to accepter le risque de ne pas corriger la cause des faits constatés : assume the risk of not correcting the reported condition, to  accès aux documents : access

a une connotation plus valorisante. Comme le dirait Elisabeth Bertin dans son ouvrage « audit interne», le terme audit a connu progressivement un élargissement à la fois horizontal et vertical en raison de l’image de rigueur qu’il véhicule, des risques qu’il parvient à identifier, des politiques et des plans qu’il doit accompagner des économies qu’il permet de réaliser, de l’instabilité de l’environnement, de la complexité des paramètres de gestion et de contrôle qu’il doit maîtriser. Ce sont

elles pensent qu’ils connaissent bien les risques et que leurs équipes sont fiables et compétentes, en qui ils ont entièrement confiance depuis des années… Pourtant, les scandales et malversations surgissent régulièrement, sans être forcément médiatisés. Bien entendu, toutes les organisations ne sont pas logées à la même enseigne, selon leur taille, leur structure ou leur nationalité. Au contraire, le contrôle interne est le moyen de maîtriser les risques dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques

152 Rapport annuel 2007 La Gestion des risques est au coeur de l’activité bancaire. Le Groupe BCV consacre des ressources importantes à l’amélioration continue de sa gestion des risques. GESTION DES RISQUES Rapport annuel 2007 153 9. La Banque entretient et développe de façon continue sa culture et ses compétences en matière de gestion des risques. Elle s’oriente en particulier sur les pratiques de référence et les recommandations du Comité de Bâle. 10. La Banque veut maîtriser elle-même

que celui fourni par le Project Management Institute (PMI), avec ses neuf (9) domaines de connaissance2, soit la planification des projets, la définition des besoins d'affaires et de l'envergure des projets, la gestion de l'échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des Ibbs, W. & Reginato, J., Quantifying the Value of Project Management - Best Practices for Improving Project Management Processes, Systems, and Competencies , Project Management Institute, 2002. 2 Duncan, William

Thème n°4 De la gestion des compétences au management des talents Pr. Saïd BALHADJ ENCG Tanger Niveau DCESS Pr. S. Balhadj 1 La loi des 5 fautes progressives 1ère Faute Ne pas savoir que des personnes compétentes existent dans l’organisation 2ème faute (plus grave) Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser » 3ème faute (très grave) Les « utiliser » mais dans le mauvais sens 4ème faute (extrêmement grave) «Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens mais

Karim GASSEMI Management stratégique L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 51-S8 – 2011/2012 Source: Porter, 1998 Analyse de Porter = 5 forces + 1 7 4 3 Menace des produits de substitution 2 0 2 4 6 10 Menace des entrants potentiels 8 Karim GASSEMI Management stratégique 52-S8 – 2011/2012 Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle 9 Série1 - Mesure qualitative des axes. - Graduation de 0 à 10 Hiérarchisation des facteurs concurrentiels

cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ». Les quatre principales composantes de la gouvernance de l’entreprise sont l’audit externe, le comité d’audit, le management et la fonction d’audit interne. Cette dernière entretient avec chacune des composantes des relations qui ont pris une importance