Management environnemental

Management : Chapitre 3 : Le management et la performance de l’entreprise. I Le management de l’entreprise. 1 Définir le management. Le management consiste à fixer les objectifs de l’entreprise et de définir les moyens nécessaires pour les atteindre. Il consiste également à coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs communs. Et enfin il consiste à contrôler les moyens employés et évaluer les résultats obtenus. 2 Distinguer les deux

sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations ainsi que sa répartition entre homme et femme, le nombre d’accidents de travail, les maladies professionnelles… La performance sociétale : indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l’entreprise. 2. Les tableaux de bord Un indicateur est un instrument de mesure ou un

consciente de son rôle d'entreprise citoyenne. Définition de l’entreprise citoyenne : · La définition d’une entreprise citoyenne peut se résumer comme suit. On parlera d’entreprise citoyenne si celle-ci prend en compte les dimensions sociale et environnementale dans ses activités et dans ses relations avec ses partenaires. Une entreprise citoyenne est donc une organisation dont les finalités économiques et sociales cohabitent, prouvant que la poursuite de bénéfices financiers n’est pas LE seul objectif

qu’a l’entreprise à utiliser cette méthode. I.Les facteurs du mimétisme Le processus d’adoption d’un instrument de management à la mode par une entreprise est déclenché par un ensemble de constats : l’environnement ne lui est pas favorable ; l’analyse de l’organisation fait apparaître des lacunes ; les performances économiques sont insuffisantes. a) Facteurs environnementaux : Les changements des conditions de leur marché (concentration, évolution rapide des technologies et des produits

d’entreprise en tant qu’objet de recherche et de conceptualisation n’a qu’un tiers de siècle. Pourtant et malgré son jeune âge, elle est en train de se dissoudre dans des objets ou des champs théoriques voisins. Les frontières entre stratégie et management s’estompent. Le « marketing stratégique » obéit aux mêmes tendances hégémoniques que le marketing vis-à-vis des autres champs de la gestion. L’émergence du « contrôle stratégique », qui traduit une crise profonde du contrôle de gestion en tant que

pour finalité de servir au mieux leurs sociétés. II. Les autres finalités Pour Peter Drucker (consultant en management), le but premier d’une entreprise et de créer, maintenir ou développer une clientèle ; le profit n’est pas la première finalité mais un effet de l’excellence du management ; il existe d’autres finalités, notamment les finalités sociales ou environnementales. A. Les finalités économiques et sociales Certaines entreprises ajoutent à leurs finalités économiques

profits, maintenant c’est de satisfaire le client. Comme le dit Drucker, le client est le pilier de l’entreprise, s’il n’y a pas de client, il n’y a pas d’entreprise. Mais il peut également avoir d’autres finalités comme des finalités sociétales, environnementales et sociales. Pour l’entreprise Warmi, la finalité principale est de sauvegarder et développer la culture artisanale de la Colombie en créant des emplois pour les femmes n’ayant pas forcément fait des études. Au niveau de la finalité sociétale

une entreprise. On distingue la création pure, la reprise (rachat) et la franchise (insertion dans un réseau). L’entrepreneur possède des caractéristiques particulières même s’il n’existe pas de profil type. Peter DRUCKER* : grand théoricien de management a décrit l’entrepreneur « il n’y a pas un caractère d’entrepreneur mais il en faut pour l’être ». Un entrepreneur a un besoin d’indépendance d’autonomie. Il est capable de prendre des initiatives, il a le goût du risque. Il a des capacités de travail

comportement des dirigeants  le style autoritaire  : il s'agit d'un management par la peur et la contrainte, les décisions sont prises et imposées par le niveau hiérarchique supérieur ; le style autoritaire – paternaliste : ce management tient de la récompense-sanction où les informations ascendantes sont fournies pour satisfaire l'ego du dirigeant. Le dirigeant prend seul les décisions importantes ; le style consultatif : ce management comporte un mélange savamment dosé de récompense-sanction, mais

2003 1 BIBLIOGRAPHIE SUCCINCTE • Haurie, A. (Coordonnateur), (1996), Gestion de l’environnement et entreprise, Presses Universitaires et Polytechniques Romandes, Lausanne. Lesourd, J.B. et Schilizzi, S. (2003), The Environment in Corporate Management, Foreword by D. Pearce (University of London); Preface by Lena Gevert (Volvo Group). Cheltenham, UK: Edward Elgar. Seconde édition paperback. Lesourd, J.B., Economie et gestion de l’environnement, (1996), Préface par J. Desarnauts (ATOFINA); Introduction