Management Interculturel Renault Nissan

étrangères….Le développement d’équipes interculturelles En offrant de la souplesse dans les entreprises qui pratiquent ce modèle d’organisation. 4-RÉPONDRE À LA COMPLEXITÉ DE L’ENVIRONNEMENT 13 Améliorer la manière de fonctionnement En favorisant des systèmes d’apprentissage appropriés. La diversité culturelle En instaurant comme critère d’efficacité, la pluralité et l’hétérogénéitéExemple 14 Le Groupe Renault, depuis son rapprochement avec Nissan et l’acquisition de nouvelles marques (RSM

construction à partir des identités de chacun des acteurs = vision personnaliste Le concept anglo-saxon relève de la logique fonctionnelle des activités professionnelles Japon : la communication interne est omniprésente • les pratiques du management interculturel - classique : relation entre les filliales et l’entreprise-mère - intégration de l’acquisition - des exigences plus complexes : le cas des joint-ventures II. Comment s’adapter à la culture d’entreprise 1. L’employé

-------------------------------------------- http://slideplayer.fr/slide/1301739/ http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/pourquoi-renault-a-echoue-en-inde-avec-la-logan/ http://gestion-des-risques-interculturels.com/points-de-vue/gri-a-un-an-index-des-articles-publies/ https://prezi.com/eiaarzevb5ei/management-interculturel-renault-nissan/ http://www.escpeurope.eu/uploads/media/WP_11_Schmid_L_internationalisation_et_les_decisions_des_dirigeants.pdf http://master.management-international

de mettre l’accent sur les modèles de rapprochements transfrontaliers via l’exemple de l’alliance Renault-Nissan. En effet, après identification des principaux facteurs de succès des rapprochements et l’explication des spécifiés du management interculturel et les concepts de culture organisationnelles et de la culture nationale, on eu l’occasion de bien toucher le processus d’intégration Renault-Nissan grâce à l’étude empirique initiée par Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer. IDEE DE L’ARTICLE

Résistance des fournisseurs locaux 50 4. Schéma de synthèse 51 Démarche du sourcing Low Cost chez Renault 52 Préambule 52 Introduction 54 1. Processus de sourcing chez Renault 56 1.1 Sélectionner les fournisseurs 59 1.2 Demande de cotation 60 1.3 Comparaison des offres 60 1.4 Décision de GO / NOGO 61 2. Axes d’amélioration 63 2.1 V3P (Value-up Product Process Program) 63 2.2 Management interculturel 66 2.3 Suivi approfondi 67 Conclusion 68 Bilan personnel 70 Bibliographie 71

Gouvernement d’entreprise Renault et ses actionnaires VENTEs mONdiALEs ** : 2 726 645 VéHicULEs cHiFFRE d’AFFAiREs : cONsTRUcTEUR AUTOmObiLE dEPUis 1898, LE gROUPE RENAULT cONçOiT, FAbRiqUE ET cOmmERciALisE dEs VéHicULEs sOUs TROis mARqUEs : RENAULT, dAciA ET RENAULT sAmsUNg mOTORs. Présent dans 118 pays, le Groupe propose une gamme de véhicules capables de répondre aux besoins de mobilité d’aujourd’hui et adaptés aux spécificités de ses différents marchés. L’alliance Renault-Nissan conclue en 1999

respectivement les PDG d’Air France et KLM avaient une formule : «Un groupe, deux compagnies ». Les deux PDG se sont en quelques sortes inspirés de la fusion Renault-Nissan dans la mesure où Air France et KLM ont chacun choisi un comité de management composé de quatre français et de quatre néerlandais. Les deux PDG ont misé pleinement sur la formation interculturelle. Pour cette occasion, deux cabinets de conseils français et néerlandais ont été sollicités pour inculquer la particularité des deux nationalités :

Chine par exemple). - Les obstacles protectionnistes (tarifaires et non tarifaires), comme les variations des taux de changes conduisent également l’entreprise à implanter de nouvelles unités de production sur ces nouveaux marchés porteurs (Renault en Inde et en Russie). III) Les choix préalables à l’internationalisation L’internationalisation de la firme conduit à s’interroger sur le choix du pays (ou vendre ? ou produire ?) comme sur le choix du produit (quelle offre proposer

L’AUTOMOBILE SOMMAIRE 1 2 LE GROUPE RENAULT 3 1.1 Présentation de Renault et du Groupe 4 1.2 L’Alliance Renault-Nissan 26 1.3 Le Rapport d’activité – 2013 RFA 41 1.4 La Recherche et Développement RFA COMPTES RFA 227 4.1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ✦ 228 4.2 Comptes consolidés 230 58 4.3 Rapports des Commissaires aux comptes 298 1.5 Les facteurs de risques ✦ RFA 70 4.4 Les comptes sociaux de Renault 302 1.6 Drive the change ✦ 89 1.7 Évènements

Management Interculturel Lundi 18 novembre Mme Faust Pourquoi ce cours ?  Au niveau international : clients, fournisseurs, collègues, partenaires, chefs peuvent être étrangers. On ne travaillera jamais dans un contexte franco-français donc on sera confronté aux problématiques culturelles. La culture intervient dans le travail, « je n’arrive pas à motiver mes Canadiens », « mes clients japonais ne me répondent pas » (occident : silence = qqch de négatif, Japon = pour la réflexion)