Management Interculturel Renault Nissan

Cours de management des ressources humaines en Europe D. Chelly – Master de Gestion des Ressources Humaines (2005-2006) Objectifs • Le cours présente les différents modèles de management en Europe, en insistant sur leurs déterminants (ou contingences). • L’objectif est de prendre du recul par rapport aux outils et aux pratiques classiques de GRH en France et de présenter une approche européenne du management interculturel. • Le cours est résolument orienté vers la professionnalisation

couverture. * Elle est amenée à adapter sa logistique * Elle doit répondre favorablement à la contrainte de R & D et d’innovation * Elle s’attache à mettre en place ses relations locales et ses réseaux d’ent. * Elle domine son management interculturel Du point de vue macro-économique il convient de choisir avec soin les localisations cibles. Ce choix s’effectue en prenant en compte tous les risques locaux : éco, pol, sociaux, culturel. * Les limites de la globalisation Les

dans le cadre des « classes d’excellence ». Il s’agit de préparer les étudiants de chaque pays à acquérir les bases de langage spécialisé indispensable au suivi de cours à l’université (dans un premier temps on pourrait prévoir droit, médecine, management). Le lycée français de Pondichéry pourrait conclure des partenariats avec l’Alliance française, l’Université Toulouse le Mirail, et/ou l’ESC b. Créer un support pour la coopération universitaire franco-indienne, c'est-àdire créer une maison universitaire

Section I : Volet théorique de la négociation interculturelle  La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord commun au lieu d’agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l’échange entre les hommes, de l’ajustement de leurs points de vue et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l’un des ressorts les plus fondamentaux de la vie. L’extrême diversité de ses applications, la richesse de son contenu, l’importance des questions qu’elle

contre-productif. KLM dans l’alliance AF-KL (pavillon national) Nissan dans l’alliance Renault-Nissan. 1999 : L’alliance R/N créé le 4eme groupe automobile en parts de marchés. Louis Schweitzer : « Il s’agit de former un groupe binational, fondé sur le respect, la compréhension réciproque et le maintien de l’identité des deux entreprises ». Dans ce cas précis, les changements méthodes de travail, distribution n’ont pas bousculé l’image de Nissan toujours sous contrôle opérationnel des japonais. 167

Grandes Écoles MBA spécialisés de l’ESG Les MBA spécialisés de l’ESG font partie du Pôle ESG fondé en 1975 qui compte 5 autres établissements indépendants et associés, ce qui constitue l’un des plus importants centres parisiens de formation au management avec près de 4 500 étudiants, 26 000 anciens élèves et 5 sites sur Paris. Chaque établissement du Pôle ESG a son domaine d’excellence : b ESG (École Supérieure de Gestion) • Diplôme Bac+5 visé par l’État • Grade Master b ESGCI (École Supérieure

N°18 Les c adres et la mondialisation Jean Simonet Les PUBLICATIONS du Groupe BP I « Il va falloir aller de l’avant, en considérant la planète comme le marché, tout en respectant les identités nationales. C’est un élément de management fondamental pour le XXIe siècle. La question n’est pas de choisir entre patriotisme et globalisation. En tant qu’entreprise, nous devons traiter les deux ! » Carlos Ghosn « Ce n’est pas notre ignorance qui nous attire des ennuis, mais nos fausses

(Points forts/faibles, Appréciation du risque). D) Approche interculturelle 1. Les déterminants de la culture nationale (données importantes, éléments clés de la culture, langue, langue des affaires, religions, culture populaire, sports, divertissements, habitudes et coutumes, valeurs, comportements, modes de vie, sujets de conversation à éviter/privilégie). 2. Au sein de l’entreprise Mexicaine (entreprise, hiérarchie, style de management, place de l’individu, rythme de travail). 3. Inter culturalité

……………………………………………137 d. Politique internationale de communication……………………………………….140 5. Du marketing international au marketing multiculturel ………………………….155 a. Les répertoires culturels de la communication ………………………………….156 b. Les aspects organisationnels du management de l’impact de la diversité culturelle ………………………………………………………………………………………….158 c. Les aspects pratiques de la gestion individuelle de l’impact de la diversité culturelle ………………………………………………………………………………………….163 Conclusion ………………………………………………………………………………………………

les entreprises doivent traduire de manière pratique ces motivations et mettre en place des processus managériaux et des outils 1 D.L Swanson. Addressing a theoretical problem by reorienting the corporate social performance models. Academy of Management Review,1995 7 correspondants. Ces processus et outils vont ainsi aider les entreprises à répondre au plus près aux attentes de leurs parties prenantes. Ces dernières se font l’étendard de problématiques qui affectent directement leur propre