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de résultats. I LA NECESSITE DU REPORTING Remarque : on distingue parfois le reporting du tableau de bord. Le premier devrait en principe communiquer un résultat final, le second un état d’avancement (indicateur de pilotage dans le cadre d’un management de projet). Dans la pratique, le terme reporting est utilisé dans les 2 cas si le tableau de bord a vocation a être communiqué à la hiérarchie. Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou

| |- Responsable d'une augmentation des ventes de 10MF à 15MF | |- Contact avec les principaux organismes banquier | |- Management d'une équipe de 40 Commerciaux | |- Administration d'une subvention Etatique de 150.000 Eur | |

N° 48 – Décembre 2007 Le management intermédiaire Parmi les trois millions et demi de cadres du secteur privé, une majorité d’entre eux constitue le « middle management ». Managers intermédiaires, managers de proximité ou de terrain… il existe plusieurs appellations pour qualifier ces encadrants au rôle complexe mais incontournable dans l’entreprise. Une fonction qui nécessite parfois de savoir faire le grand écart… Il est à la fois relais de la direction, chargé d’appliquer la stratégie d’entreprise

fonctionne mal ? Il y a 3 types de processus : • Un processus qui fonctionne avec dysfonctionnement ; • Un processus qui fonctionne correctement mais qui a besoin d’amélioration ; • Un processus qui fonctionne correctement. Le management par la qualité totale passe par la maîtrise du processus, c’est pour cela qu’il faut toujours l’améliorer. L’amélioration continue : • L’amélioration corrective : c’est une amélioration qu’on peut modifier parce qu’on a une base solide (c'est-à-dire

Ce n’est pas parce qu’un stock semble reposer en paix au fond de son entrepôt qu’il ne coûte rien. Il serait malvenu de ne considérer que les frais de logement du stock qui ne représentent que la partie émergée du glaçon (soyons modestes, les icebergs n’ont pas le monopole des parties émergées). Il faut ajouter des frais financiers, de passation de commande et le coût des ruptures. Les coûts de possession, de logement ou de détention (carrying ou holding costs) Le stock doit être protégé contre

gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des RH, rôle de la fonction RH 1 Introduction Depuis maintenant plus d’une vingtaine d’années, la gestion des compétences occupe une place importante au sein de la fonction ressource humaine (Gilbert, 2003). A la suite du fameux

2. Déroulement des entretiens : 24 3. Analyse-Bilan : 24 CONCLUSION 25 LEXIQUE 27 WEBOGRAPHIE 29 RESUME EN ANGLAIS 30 ANNEXES 31 INTRODUCTION Dans le cadre de mon cursus de troisième année de licence au sein de l’IUP management et Gestion des Entreprises de l’Université d’Auvergne de Clermont Ferrand, j’ai eu l’opportunité d’effectuer un stage en entreprise d’une période de trois mois. Ce dernier avait pour objectif de faire la synthèse de mes connaissances théoriques

UNIVERSITE VICTOR SEGALEN BORDEAUX 2 UFR STAPS STAGE MANAGEMENT LIGUE d’AQUITAINE de HANDBALL Marc GIMENEZ Année universitaire 2009-2010 Licence 2 Mention Management du sport Résumé J’ai effectué mon stage au sein de la Ligue d’Aquitaine de Handball. Il s’agit d’une association, fondée en 1948, de type loi 1901. Elle rassemble toutes les associations sportives faisant

ongoing success of Dell products and the resulting IT workloads, that system was reaching the limits of its capacity. “We were starting to get ‘Sev 1’ calls regularly,” says Miller. Such calls, he explains, occur when an outage in the supply chain management system interrupts production. “They are the highest level of severity in terms of problem calls, based on the degree of impact to the business. With those calls, it’s all hands on deck, and we drop everything and get them back up and operational

Human Resources Management Cinquième séance « L ’analyse de son style de management » 1 Sommaire Test Apports théoriques Dépouillement 1 : analyse des dominantes Dépouillement 2 : analyse de l ’efficacité du style de management Apports théoriques complémentaires 2 Apports théoriques Les styles de management selon l ’INSEP: Cabinet de consultants international alliant une approche théorique et pragmatique Dominique GENELOT : « Manager dans la complexité », INSEP Editions, 1992