Management Transversal Bibliographie

tentation pour un dirigeant est donc de penser qu’on économise 300 F lorsqu’on supprime une heure de travail ou non). 2- La méthode ne tient pas compte des activités transversales, ce qui entraine une perte de pertinence des unités d'œuvre. Exemple : L’approvisionnement est bien une activité transversale dans la mesure ou les taches sont diluées entre : − Le responsable des achats, qui recherche les matières, élabore les bons à payer, réalise le suivi des prix des matières premières

La Performance de la logistique hospitalière : du choix des Indicateurs au pilotage de la performance The performance of hospital logistics: the choice of indicators performance management Imane IBN EL FAROUK (1), Abdennebi TALBI (2), Fouad JAWAB (2) (1) Doctorante - Animatrice performance logistique fournisseur chez Renault Maroc – Casablanca E-Mail: imanefarouk@yahoo.fr (2) Professeur – Ecole Supérieure de Technologie de Fès Axe 4 : Processus logistiques Résumé : L’hôpital est un milieu où cohabitent

Intérêt économique 3.2 Management et organisation 3.3 Management de la qualité Conclusion Introduction La version 2000 de la norme ISO 9001 amène une nouvelle vision de la qualité, surtout par l’intermédiaire de l’approche processus, en plaçant le client au centre de ses préoccupations. Cette nouvelle approche influe sur l’organisation des unités de production mais surtout sur celle de l’entreprise : l’objectif est de tendre vers une organisation de plus en plus transversale en impliquant l’ensemble

Les moyens utilisés / Le rôle de la communication interne à l'international/ La communication interne internationale par le rire 2.2 Quels sont les freins et/ou faiblesses de la communication interne à l’international ? 3. Conclusion 4. Bibliographie Annexes Tome II INTRODUCTION « Communiquer, c'est mettre en commun ; et mettre en commun, c'est l'acte qui nous constitue. Si l'on estime que cet acte est impossible, on refuse tout projet humain » Albert Jacquard (1925, Philosophe)

de communication II. Les moyens de communication interne III. Obstacles à la communication interne Chapitre2 : Cas pratique (Al Omrane Fés) I. Présentation générale II. Diagnostic de la communication interne III. Recommandations Conclusion Bibliographie Webographie Annexes 0Si l’on reconnaît que les ressources humaines constituent l’essentiel vecteur pour garantir le développement de l’entreprise et l’élément clé reflétant son image à l’extérieur, il devient logique de communiquer vers

située au niveau du ventricule gauche, mesurant 43 x 33,5 x 27,5 mm et non observée à l’échographie de 22 semaines (fig.1). La masse est d’échogénicité comparable à celle du foie et plus échogène que les poumons (fig.2). Fig 1 :Coupe transversale du thorax. [pic] Fig 2 :Coupe sagittale [pic] Un épanchement péricardique est également observé et mesuré à 7,1 mm (fig.3) en coupe quatre cavités au niveau de la pointe du cœur. Il n’y a pas de signal observé au Doppler couleur

de l’École nationale supérieure des arts et métiers Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratégie d’entreprise 1. 1.1 1.2 Généralités................................................................................................. Notion de risque ..............................................................................

Le Bilan de santé de DECATHLON Management Louis DELASSUS Louis.delassus@wanadoo.fr Licence 2 URF STAPS NICE 2004 2005 1 Sommaire ORGANISATION DE TRAVAIL PRESENTATION DE DECATHLON ET DE SES ACTIVITES LES FAITS MARQUANTS ET LEUR INTERPRETATION STRATEGIQUE L’ORGANIGRAMME LE MANAGEMENT DU GROUPE. LA STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT LES METIERS DU GROUPE ET LEUR CONTRIBUTION AUX PERFORMANCES REPARTITION GEOGRAPHIQUE DES ACTIVITES LES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE LES ORIENTATIONS

ou dans des périodes précédentes. Elle divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne d’activité, afin d’en mieux apprécier la situation. Elle est parfois associée à d’autres techniques de management comme la gestion budgétaire ou la gestion par les objectifs, à qui elle fournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion. Longtemps réservée aux grandes entreprises industrielles (on parlait au XIXème siècle de comptabilité industrielle)

ou dans des périodes précédentes. Elle divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne d’activité, afin d’en mieux apprécier la situation. Elle est parfois associée à d’autres techniques de management comme la gestion budgétaire ou la gestion par les objectifs, à qui elle fournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion. Longtemps réservée aux grandes entreprises industrielles (on parlait au XIXème siècle de comptabilité industrielle)