Marché Concurrentiel

et de la connaissance du marché. L'entreprise choisit de se spécialiser quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour se développer dans de nouveaux métiers (PME, entreprise débutante) Les dirigeants préfèrent la sécurité d'un métier "solide". Elle cherche à atteindre une taille suffisante avant de chercher à se développer. Les avantages :  acquisition d'une expérience  économies d'échelle  diminution des coûts (courbe d'expérience)  satisfaction du marché dans les meilleures conditions

stratégiques (Marmuse, 1996) Management stratégique – Projets, interractions & contextes (Koenig, 2004) La stratégie d’entreprise (Thiétart, 1993) … et de nombreux sites internet. Dans cette concurrence exacerbée, l’information, la compréhension des marchés, des technologies et du jeu des acteurs, est clairement une des armes stratégiques majeure pour une bataille où tous ne survivront pas. J.M HOURTIN © MXR 2009 3 Management stratégique Politique générale Politique générale   Ensemble

Obtention d’un avantage concurrentiel (si possible). 3. La stratégie est toujours déduite (externe) et construite à partir des ressources et compétences de l’entreprise. (interne) 4. La stratégie est influencée par les acteurs et parties prenantes. 5. Les objectifs D.A.S : Ensemble de couples produits marchés rassemblant une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La segmentation stratégique prend en compte 4 éléments externes : 1. Le marché 2. Clients 3.

Chiffres clés 2007-2008 et 2008-2009 4. Investissements et capitaux 5. Salariés II. Deuxième partie : «évolution de la concurrence : Quelles stratégies concurrentielles sont elles misent en place par l’entreprise » 1. L’environnement et son évolution 2. Stratégie concurrentielle 3. Replacements stratégiques: Les consoles next-gen, les jeux casuals et les jeux « family » 4. L’avenir : Quels secteurs, quelles innovations ? Conclusion Sito-Bibliographie

repose en général sur l’innovation, stimule le progrès technologique, et il n’y a donc lieu d’intervenir que si cette différenciation aboutit à procurer à l’entreprise un pouvoir de marché important, que si par cette différenciation, la structure du marché évolue vers un oligopole ou un monopole. Ces structures de marché reposent le plus souvent sur l’existence de barrière à l’entrée. EATON et LIPSEY : exit barriers and entry barriers (art. de 1980) : on peut distinguer les barrières naturelles des

SECTEUR……………………………………………………...3 2.1 IDENTIFICATION DU SECTEUR ET DE SES CARACTÉRISTIQUES…….…3 2.1.1 Délimitation du secteur………………………………………3 2.1.2 Type de secteur……………………………………………….3 2.1.3 Type de système concurrentiel…………………………….....3 2.2 ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT.………………………………………4 2.3 Les 5 forces concurrentielles de M. Porter……………………...5 2.3.1 Intensités de la rivalité entre concurrents directs………...….5  2.3.2 Menace de nouveaux entrants….……………………………5  2.3.3 Pression des produits de substitution

Management Stratégique Structure concurrentielle et stratégies des entreprises Ababacar MBENGUE Université de Reims UFR des Sciences Économiques et de Gestion 57 bis, rue Pierre Taittinger 51096 REIMS Cedex Tél : +33 (0)326 91 38 01 - Fax : +33 (0)326 91 38 69 Laboratoire E.U.R.O.P. Équipe Universitaire de Recherche sur les Organisations et leurs Performances EA 3315 Email :mbengue@univ-reims.fr Résumé Cette recherche étudie le lien entre la structure concurrentielle et les stratégies des entreprises

positionnements et stratégies de promotions. • Identification de leurs couples "Produit-Marché" (à quel segement ils proposent quel produit et de quelle manière ?). Définition du positionnement marketing : La confrontation de l'analyse de l'offre, la demande et de la concurrence fait ressortir un certain nombre de forces et de faiblesses et permet de mettre en exergue les avantages concurrentiels d'une destination.   C'est à partir de là qu'il est possible de définir son positionnement.

collaborateurs dont plus de 43000 à l’international. Elle compte aussi 7000 chercheurs. L’entreprise 3M a des filiales dans plus de 65 pays pour servir les clients, et a des sites de R&D et de production implantés dans 35 pays. Elle est présente sur 7 marchés pour servir ses clients. Le cœur de métier de l’entreprise 3M est la production des abrasifs (Scotch, Scotch- Brite). Sa stratégie est concentrée sur deux axes : * Les produits industriels et de consommation * Les sciences de la vie (mais

(analyse de portefeuille ; finance et stratégie 2) Stratégie générique et stratégie Corporate 3) Décision 4) Design opérationnel DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Analyse sectorielle ● Le schéma des 5 forces de Porter (ex tendu 6-7 forces) Les 5 forces concurrentielles du secteur 2 forces en priorité : nouveaux entrants et les produits de substitution (menaces) Nouveaux entrants​ : nouvelles entreprises qui veulent entrées dans le secteur ● Barrières à l’entrée : facteur à l’entrée qui empêche entreprises d’entrer